懂业务的人力资源管理者是如何工作的？

首先他要搞懂老板是怎么想的。

我给三点建议，基本上我就是这么干的。

第一点，听他怎么说。有些老板经常有季度报告、年度报告，听他的报告，每字每句的斟酌，反复听，要听出点味道来。参加业务讨论，听听业务部门、老板是怎么说的。看他写的文章，有些老板喜欢写文章，比如任正非，有公开发表的文章，也有内部的，还有人喜欢写等等，老板的方式不一样，有的人喜欢到处演讲，演讲水平很高，有的人文字功底很深厚，所以你跟不同的老板，你就用不同的方法去了解他，听他是怎么说的。

第二点，看他是怎么做。一是看他跟谁开会多，二是看他跟谁吃饭多，三是看他和哪些客户接触多。我记得以前我们公司，老板对政府关系很重视，政府来的客户都亲自接待，我们政府这一块的业务搞得很棒。但是越大的公司会搞扭曲了，就追求政治正确，这个事是老板吩咐的那就开足马力干，这事不是老板吩咐的就放一放，这个事就是以政治正确来判断，往往就产生了官僚，当然这不是今天的话题，大家知道就行，你看他怎么做很重要，他说重视人力资源管理者，是不是天天跟人力资源管理者开会呢？马云说，我什么都不懂。我估计他是谦虚，他其实是真的重视人力资源管理者的。阿里巴巴的人力资源管理者为什么做得这么好，是有道理的，跟马云是分不开的，如果说马云不再管这个公司，他们的人力资源管理者是否能做到这样，很难说。以前有个阿里的资深的人力资源管理者跟我说，他说我们阿里的人力资源管理者别人觉得很厉害，其实是马云厉害。其实他也很厉害，我很佩服他。所以一定要看准，他的时间投放在哪儿，这就是你要跟老板思考的东西。

第三个是要重构需求，什么意思呢？就是说他往往提出了一些需求并不是他的真实需求，我们要帮助他从不同的侧面去审视他提出的这个需求，然后把他的关注点从他提出的解决方案转移到我们的业务、绩效这些终极目标上来。通过跟老板沟通、谈话，主要是提问，来搞清楚老板当前想的是什么，他最关注的是什么。

我们给个例子来看一看，到底重构需求是怎么回事。这个还是有点抽象，其实蛮简单的，我一说大家就懂了，你看这个例子，销售总监说尽快安排一场培训，新进的销售啥也不懂，一个多月没发出几单，这么搞下去，今年的目标就是泡汤，咱们都得喝西北风。这几句话说的大家有没有感同身受？我觉得考勤不合理，我觉得薪酬制度要改，赶快给我安排培训，熟悉吗？特别熟悉是吧，我们怎么办呢？但是我们不能说“你行你干”，这样撂挑子是不行的。但是毕竟我们是这一块专业的，我们更懂怎么做，你不能说你来了指手划脚，好像你是专家一样，你来命令我怎么干，我还有我的老大，所以我们怎么样应对这种情况，你其实需要的并不是要帮他马上解决需求，解决他提出的问题，而是要重构他的需求。

我们看他的需求是什么，首先他提出一个问题，没有安排一次培训，他的需求是培训，我管这种需求叫做对于能力的需求。当然他也提出另外一个问题，我们的新销售没出几单，这是绩效的需求，对一个员工的绩效要求，要出单，他没出单。最后他说我们的目标要泡汤了，这是业务需求，什么叫业务需求呢？业务需求就是我们这个公司，这个组织成功必须要达到的目标，比如今年要销售500万，没有销售到，我们工资都发不了，这是业务需求。绩效需求是说你为了达成这个目标，我们的岗位应该做出什么成就和应该有的行为是什么。

这种情况下如果说你安排一场培训，传统的说，我们安排一场培训，您看安排什么培训合适呢？什么时候培训呢？找谁呢？然后就开始做了，普通的人力资源管理者就是这样干的。培训完之后还没出单，又会说培训效果不好，要不就说你招的人有问题，素质达不到我们的要求，反正这个锅都是人力资源管理者背。但是我们人力资源管理者其实不应该背这个锅，因为培训是你说的，不是我说的，你要求培训，结果培训解决不了问题，这是我们人力资源管理者关起门来说，但是你跟业务部门这么说有用吗？没有用的，老板都不会理解你。你的任务就是要业务变得更好，你现在业务搞砸了，你怎么说都没用。

懂业务的人力资源管理者怎么干？他遇到这种情况，首先不是想到要怎么解决问题，而是说要跟对方讨论，搞清楚究竟什么是问题，这是核心问题。你要搞清楚真正的问题是什么，把问题搞错了，那就搞砸了，他不出单的问题真的是因为缺乏培训吗？你新进的销售原来也做销售，怎么这次就不行了呢？所以你要想到这个问题。那怎么办？我们要有一套有套路的方法把他引导过去，我跟大家聊聊，看看我们是怎么聊的。

遇到这种情况，我一般会说，找个会议室我们聊一聊，您觉得这个新员工要出单，他应该具备什么样的素质条件，或者他应该采取什么样的行动才行？他说这个要出单最快，你得自带客户资源过来，我就帮你打单，你就出单最快。要不你就勤快一点，每天电话呼出要达到多少个。这就是岗位要付出的努力，这就是绩效需求，你从这个培训需求往上提，往终极需求去引导，这是我们谈话的目的。

你第二个要问，你们有没有出单快的新员工？这种明星员工的行为是什么呢？很多的领导到这儿就开始懵了，他可能知道谁出单快，但是具体他为什么出单快，他做了哪些与众不同的行为、动作，其实他不是很清楚的。这时候他会想，原来这个事不是那么简单的，我都没搞清楚他出单快是为什么，我们这个东西能不能用培训解决，培训啥？我得再去聊。这时候你就启发他，帮他找到了他没有发现的问题。

如果他说我们这个明星员工是怎么做的，那你要去问他，那我们的明星员工和这些普通的员工，他的行为上的明显差异是什么？这个时候我们要搞清楚产生绩效的原因和行为。最后我们要问，那你觉得造成他们之间差距的原因是什么？我们这样的分析下来之后，他会首先从一次简单的要求能力的培训，变成了要思考明星员工和普通员工到底有什么不同，造成他们不同的原因到底是什么，是说个人能力的问题，还是我们的工作环境，比如我们激励制度不行，还是我们的规章制度妨碍了他等等，到底是什么原因造成了他们之间的差距。所以要把这个绩效的事谈透。然后我们再根据到底是因为你的制度原因，激励不到位，还是你鼓励不够，还是你导师带头不够，自身能力问题等等，这时候你才能给出一个比较系统的解决的办法。

当你把绩效这事谈清楚之后，你还要上升到一个位置，就是你的业务需求。你会问，如果我们把这个新员工出单的情况得到改善之后，对我们业务有什么影响？对方告诉你，这些人的目标是，我们今年的新员工要出1000万的任务，如果他们能达成，我们的总目标就OK了，可能全年3000万的任务就完成了。这又引出了他的业务目标。他让新员工成长、下单的目标，是让这些新员工要能分担他任务中的1000万。那你继续聊，现在我们这个新员工出了多少呢？总监说，我们现在才出300万不到，所以我为什么着急呢，有700万的差距，这又把你的业务的现状搞清楚了。搞清楚了现状、目标之间的差距，搞清楚了绩效目标以及绩效现状，就是那些不出单的员工和优秀员工之间的差距，我们再去找原因，然后给一个解决的办法。这个时候我们是一个系统的解决方案，我们这个解决方案最终的落脚点是要帮他达成那个700万差距的业务怎么样通过新进来的销售人员，来完成这个事情。这个问题就需要你有很多方法，你除了培训、改制度、激励之外，你有没有其它方法，比如招人也可以，你招什么样的人？他提到一个问题，有资源的人出单快，我们下一步要调整招聘，是不是要招有资源的销售，这是从业务的角度出发去调整我们人力资源管理者的行为。这是首先你要搞懂老板，他想什么。

什么概念？我们还继续聊前面说的这个问题，我们看到我们的业务需求，包括我们的绩效需求，它的输出是什么？满足了业务需求，输出的是业务的产出，这也就是说我们公司的成果，这个是我们要的终极的成果，这是有战略性的。而如果是说你仅仅满足了他一个培训的需求，能力提升的需求，那你这是一个培训的解决方案，是个战术性的输出，你把他能力提升了，提升了之后有什么用呢，是否能保证他业务目标实现呢？如果不能实现他是不是又来找你呢？你是不是还背这个锅呢？所以我们要从业务结果出发，然后我们要选择那些能够对业务需求、业务成果产生直接影响的项目，要多做这些战略性的项目。这里我要强调的是，因为我们现在的人力资源管理者项目太多，我们很多的人力资源管理者项目都是战略倒逼过来的，公司要求你做领导力，要求你做胜任素质模型，很多时候他不懂，但是战略要求你人力资源对战略产生价值，而不是说你仅仅是辅助办个事，而要驱动业务成长，或者给业务创造价值，他要求越来越高，这时候我们怎么办？

如果你选择了一个战略性的项目，就能使得事情越做越少，否则你疲于进行战术性的安排，你这种战术不行或者培训不行，他要求你改薪酬，改薪酬不行，他要求你改变招聘流程等等，他的要求无穷无尽，因为他不知道哪个方法好，你也没给他建议，所以他就不停地提要求，他总得有人背锅，所以当我们选择战术性的需求之后，第三招就是用专业性的手段，通过战术性的手段去实现你的战略，我怎么做得好，怎么做得快，怎么做得省成本，这是我们专业人力资源管理者有办法的。

通过人才支点撬动战略

我把这个叫做人才的支点，那个能够撬动战略的支点。哪些人才能够撬动这个战略？首先我们知道你撬动战略的这些人都是什么人，我觉得有几种人，一种是你要看公司的驱动因素是什么。以前我在机械行业做，主要就是成本驱动，这时候人力资源管理者怎么办？你所有的工作都要围绕降成本，怎么降成本？你特别重视新员工的培训，有详细的岗位操作说明，把人训练成像机器一样，不停地提升劳动生产率，你要把班组长培训好，班组长其实就是个监工的。你对影响质量的所有人都要进行大规模的培训、考核，使他们确保胜任这个岗位，做出的是废品，你的成本就往上涨，这是人力资源管理者要做的，你一定要关注成本。你如果到金融公司，风险是第一位的，金融行业做的都是有风险的事，谁能控制住风险谁就赚钱了，所以它是风险驱动，这时候风控特别重要。我在前面一家金融公司工作的时候，他们的风控部门就是最重要的，这就是能够撬动战略的人才支点。其它行业都是这样，比如医药行业，主要靠专利，没有专利肯定不行，还有其它的方式，我就不举例子了。

还有一种是最能体现你这种价值观的岗位。比如说以前小米有个口号叫“专注、极致、口碑、快”，它如果落实这套东西，有很好的客户体验、很好的反应速度，他的客服人员就是能够体现他这种理念最好的落地的人员，这也是一个战略支撑的点，所以他的客服人员薪酬高于市场30%，他很重视，所以他的人力资源的配置就要向这儿倾斜，通过这个撬动战略。你就要找到那些高于市场水平的客服人员，这是人力资源管理者要做的事情。

比如说迪士尼，它的理念是给千万人带来快乐，怎么快乐？迪士尼园区的清洁工就很重要，这是保证人快乐的基本，所以撬动人才战略支点的岗位，不一定说都很大，其实有时候很小。再有一个，BAT大家都知道，腾讯靠产品驱动，百度靠技术驱动，包括百度最近搞人工智能等等，其实都是有一个核心的关键岗位、关键人才，这是我们人力资源管理者要找的问题。人力资源管理者管绩效吗？管不了。管业务吗？其实你也做不了业务。但是如果我们能够找到那些关键的人才，找到那些适合做业务，能出单的新员工，你就通过这种方式变相地影响了业务，这是我们可以发挥作用的一个地方。我们如何工作，我这是谈了一个思路。