吉宁博士观点
劳动生产率是企业成功的基本风向标。生产率被定义为产出的商品和服务的价值与生产过程中所消耗的劳动量(时间、薪金等)之间的比值。从本质上讲，它是一个兼顾员工工作的效能(创造的价值)和效率(消耗的劳动)的标准。
自1980年起，生产和物流产业中生产率的提高，使得美国的经济从不断下降的状态回复到占世界主导地位上来。-但是，目前生产活动在美国经济中所占的比例不断减少——生产活动仅仅雇用着20％的劳动力，而知识和服务产业却雇用着超过70％的劳动力。尽管企业在信息技术上投资巨大，但是仍然不能维持生产率的增长。人们一致认为，知识和服务型员工生产率提高的潜力代表了企业的一个根本优势，但是相关数据却表明这个优势并未被挖掘出来。
造成这种状况的原因之一是，管理层坚持使用培训作为改进绩效和提高生产率的主要工具。培训对于生产和物流员工来说是有效的，但是对于占劳动力大多数的知识和服务型员工来说却不是。
第二个原因是，提高知识和服务型员工的绩效和生产率所面对的情况越来越复杂。这项工作本来就较为复杂，既取决于员工绩效，又取决于员工协助的广泛形式，并且还要视管理优先程度而定。从本质上讲，改进这项工作的方法与改进生产和物流工作的方法完全相反。所有的这些管理层都能加以控制，但是他们却没能很好地了解和尝试着去控制。
未挖掘出的生产率改进的潜力表明，管理层还面临着很大的挑战，而员工绩效顾问面临着很大的：阢遇。作为旨在改进员工绩效的有益辅助，绩效顾问可以挖掘这些潜力，从而成为企业的一项独特资源。
提高生产率是管理的职责，但是，现在的管理已经过于依赖培训。此外，管理者还经常混淆培训和学习，忽视培训是控制的手段——以统一的方式使员工的工作标准化，并且无视其无法进行革新和创造新知识的事实，而后者正是知识和服务专家的立身之本。
当知识和服务型员工从事工作、面对挑战和完成目标时，他们能够学习得最好。课堂上的讲授对。员工来说是有帮助的，但前提是它们能够贴近实际的工作情况，并有助于员工将课堂上所学的知识完全转化为工作能力。此外，知识和服务工作中所要求的创新能力通常是培训人员无法给予和提供的。
尽管许多企业在培训上投资巨大，但是其对于改进员工绩效和生产率却是作用甚微。职场培训通常限于正式的课堂教学，这种方式试图将基本知识和行为规范化；而且它还仅限于基本层面的指导——在广度和深度上都不足，无法满足使用不同的技术和规则来争取更高绩效和生产率的专业人士的需要。这并不是说这种投资的现有层次就必定低下，而只是说它不能塑造真正有用的创新力。
这种缺陷并不令人诧异，因为产生于19世纪初的职场培训的目的就是，使不熟练和半熟练员工的工作标准化。职场培训曾经是且将来仍可以是组织用来标准化工作流程、产出和技能的有效工具，从而实现某些组织如政府机关、受管制的企业等的协调运作。此外，培训还是所有专业工作如会计、医生、工程师、律师等的关键设计指标。
但是，即使在这些情况下，培训可能也是无效的，因为标准化在后工业化时代的组织设计中已经变得不合时宜和不被普遍接受了。在那些大部分由知识和服务专家构成的组织中，在那些强调多样性、授权、高参与程度，源头控制质量、协作，自我指导的企业中和那些要求个人责任、自由和主动精神的组织中，标准化也是无效的。所以那些无法通过培训推动授权、改进质量或接受企业文化的总裁们无需惊异。
知识和服务专家只关注他们的职业所需的标准化。这表明了这些专家“专业化”的一个特征，即他们只接受与自己的知识、技能、绩效和发展需要相关的职责。因而，如果组织提供的培训超出了大部分员工需要的适当范围，那么便是不实际的。由于现在组织中的大多数工作都是专业或半专业的——每个专业都有自己的技术和操作技能，并需要特定的工作流程、产出、技能和规则的标准化——公司必须寻找到比培训更有效的方式，以更好地满足组织成员对更广泛的知识和绩效改进的需要。
