吉宁博士观点
2013年我加入了一家国内A股生物工程企业，任职子公司人力资源管理者BP。入职时，子公司2012年员工流失率是57%，当时行业均值约23%，2015年我离开的时候，子公司的人员流失率是19%，如何做到的呢？
答案是，人才获取源头是关键，用全新的招聘思维赋能业务发展。
01、7+3项目，用全新招聘思维赋能业务发展
背景分析
集团属于高科技生物工程公司行业，年销售额约14.5亿元，净利润4.5亿元，其中所负责下级子公司年销售额度1.2亿，员工约100人，由于业务高速发展，员工一直处于高速流失状态，在2012年度流失率达到了57%，深入了解后得知背后主因有：
子公司缺乏人才选拔的标准；
面试过程凭感觉；
试用期无管理；
组织氛围过于压抑；
部分流失严重部门一线业务主管在管人带队伍方面能力有所缺失。
方案设计
经过多轮会议沟通、复盘推演，与分管业务部门一把手、一线经理达成方案共识后，于2014年9月正式在子公司试运行。
任务包含：
由人力资源部门牵头推动人才评估体系的建立，为保证人才招聘的质量能够有效体现，试推行7+3人才招聘责任制，其中最重要的一条：
经人力资源部初试推荐，用人部门复试通过，经总经理签字核准并进入试用的员工，如若在试用期内发生员工离职情况，归属部门主管承担70%责任，人力资源部主管负责人承担30%责任，按照该员工试用期间薪资总和的10%作为处罚标准，其中一个月内离职内不做处罚（称为保质期），超过一个月按标准处罚。
赋能业务：面试官开展结构化行为面试法培训，优化面试流程、试用期管理；梳理子公司任职资格标准、能力素质模型，通过行为事例访谈输出岗位通用能力词典，绘制人才画像；
组织氛围：开展新员工总经理见面会、月度全体员工大会、团队年中拓展培训、员工转正述职、午餐分享会、每月一赞、内部游学参观、技术专题研讨会、总裁奖评定活动等；
权利责任对等：将合适的人放在合适的位置上，在7+3项目实施过程中，针对长期处于流失率较高的部门主管，阶段性优化、调整了部分业务一线主管的位置；
调整面试轮次：由原来2轮（过于简单），调整为专员级及以下为3轮，主任级及以上4轮，部分岗位采用交叉面试（如销售类、项目类、经理级及以上岗位），选派上下游相关业务面试官参与面试。
赋能结果
2014年9月提出并试行人才招聘解决方案，试行6个月后获得上级高度赞赏和评价，后被各大事业部借鉴实施。最终实现子公司年度人力流失率由2012年的57%，持续年度下降，2014年36%，2015年19%（被动优化8%），成为集团所属14家子公司中人才流失率最低、试用期保有率最高的子公司。
关于7+3人才招聘责任制项目实践的几点分享
作为一名人力资源管理者BP，经常看到各行业人力资源管理者讨论人力资源管理者BP这个话题，言语中感觉到多数同仁对于人力资源管理者BP这个工具可谓又爱又恨，总结下来原因不外乎有：
热衷三支柱建设，没有将工作重心更好地服务业务、支撑业务；
没搞清人力资源管理者BP到底是什么，人力资源管理者BP不是职位，而是思维和能力；
搞不清楚人力资源管理者BP代表谁的利益，BP两头都很难做人；
人力资源管理者BP自身专业能力缺乏，无法真正提供方案咨询与交付；
业务一把手、业务一线经理对人力资源工作不重视。
这次赋能项目后，我总结了一些人力资源管理者BP的实践感悟，要点如下：
（1）客户思维，人力资源管理者BP一切工作的出发点和目的必须围绕业务开展，当客户的需求发生了变化时，怎样能够让人力资源的重点工作跟它匹配起来，这是一个非常重要的问题。
（2）想尽一切办法参与业务。这是从事人力资源管理者BP工作不争的共识，但又是很多人力资源管理者BP无法跨越的基础的门槛，对于业务理解，最为重要的一点，能不能用业务的语言和业务伙伴直接对话，有了群众基础，才会擦出信任的火花。
（3）人力资源管理者自身专业提升，如何赋能业务伙伴管人带队伍，俗话说打铁还需自身硬，如果专业上没有二把刷子，很难赢得业务部门的认可。人力资源管理者BP的能力框架也非常简单：人力资源管理者+B+P。人力资源管理者指专业知识/技能；B指业务敏锐度；P指伙伴与影响力。缺一不可，相辅相成；
（4）工具不要高大上，最重要的是接地气，做实事，能否为业务创造价值。尤里奇提出的三支柱模型很美好，但现实中又有多少家企业能够实践呢，每家企业推行人力资源管理者BP实践的背后的背景不一样、需要解决的问题也不同；
（5）在人力资源管理者BP实践中取得一线业务主管、事业部一把手支持很有难度，个人过往经验总结：在对上沟通过程中，人力资源管理者BP思维、格局非常重要，能否站在公司角度、老板角度思考问题，用专业赢得认可，用思维赢得支持，用行动赢得信任。
人力资源管理者BP的前途是光明的，道路是曲折的，未来是美好的，现实是残酷的。但相信残酷是暂时的，胜利将属于敢于折腾、敢于实践、愿意拼搏的人力资源管理者们。
