吉宁博士观点
在很多民营企业，人力资源管理者D的生存期都很短，一种是主动离职，另外一种则是被迫离职。究其原因，水土不服，老板难搞定，公司人际关系复杂等等，结合自己的几年人力资源管理者D经验和与其他数十位人力资源管理者D交流心得，我总结了几条：
1、活下来是硬道理，要让老板相信你的专业度绝对没问题
初到一家公司，不要上来就要建这个，改那个，特别是上来就推进薪酬改革、绩效体系等等，推进这些模块都需要各个部门老大的全力配合，这需要大家之间的心理信任，新任人力资源管理者D首先要明白的就是：活下来是硬道理。刚到一家公司，首先要做的证明你的实力，要找那些操作不复杂但容易出效果的项目，比如培训。
当然，老板不是这么期望的，老板希望招聘一个新人力资源管理者D目的是解决问题，因此你还需要做一件工作，就是要在来公司最短的时间内，迅速找到公司问题，给老板一份报告，阐述你发现的问题，详细的解决方案，让老板吃一颗定心丸，你的专业是绝对没问题的。
2、必须花时间搞定人际关系，否则好多事情正确重要但你也很难推进
大部分人力资源管理者项目都需要部门的配合，有些项目需要部门的全力配合，比如编写岗位说明书，建立任职资格标准，写绩效考核指标等等，全力配合的前提是部门负责人是否愿意，一方面是管理职责问题，在很多民营企业部门经理还没有意识到自己在人力资源方面的责任，还认为人力资源的问题都是人力资源部的问题。
好的人力资源管理者D必须要花时间搞定与各个经理、副总之间的人际关系，包括工作上和工作外的，必须有人力挺你工作，在推进一些关键项目上能够全力支持配合你，愿意做试点。否则再好的想法也是空中楼阁。
3、不要太理想化，只要在改进，只要进步就好
过于理想化是很多人力资源管理者D的另外一个问题，特别是对于专业知识过强的，或者是超高学历的，总是认为“应该”这样、那样，于是按照完美的观点设计方案，实施推进，但在执行过程中，总是因为这样那样的问题，效果不如人意，或者有的项目做了一半就死掉了。
对于管理基础相对薄弱的公司，只要在改进、进步就好，很多人力资源管理者项目不是一下子就可以搞定的，比如绩效项目，第一年咱就把计划、总结机制建好，让部门经理学会打分即可；第二年再推进目标管理，推进KPI，逐步推进。
4、手下必须有各个模块高手，否则自己累死都不知道
见过一些人力资源管理者D，天天忙到后半夜，每天很辛苦，最终效果还不好；一问手下，全是新兵蛋子，好多计划看起来美好但没法落地执行，下级推进力度不够。
好的人力资源管理者D必须要善于找到/激励/留住各个模块的高手，思维一致、动作一致、高执行力，这样做一个项目才会成一个，在别的部门眼中人力资源管理者部门是一个战斗力很强的团队。
5、不要老谈体系、战略，满足需求是关键
好像不谈战略就算不上高端，不谈体系就谈不上专业，问过一些人力资源管理者D/人力资源管理者M，你来公司目的是什么？答案是：建立人力资源体系。其实不然，建立体系是手段，真正的目的我觉得是满足公司需求。
公司需求不是老板的需求，是组织发展的需求，一方面是业绩实现，另一方面则是组织核心能力提升。
一个人力资源管理者想要升值，增值的部分一定是非人力资源管理者本身外的业务视角带来的。一个优秀的人力资源管理者必须懂高情商，还需要系统学习有关企业运营、最新人力资源管理者观点等一系列内容。
