吉宁博士观点
20多年来深入做“中国领先企业研究”的过程中，我最深的感受就是中国企业在发展到一定阶段时，遇到最大的挑战是组织和文化的瓶颈及惯性。有什么样的思维惯性，这对一家企业而言是至关重要的。我们常常说改革难、转型难，很大一部分原因在于组织的思维惯性卡了壳。我不认为创新很难，我觉得转型比创新还难，转型比创新到底难在什么地方？难在组织思维的惯性。
组织思维的惯性有两种：一种是增长型的组织思维，另一种是非增长型的组织思维。非增长型的组织思维体现在把KPI完成，不做冒险，不尝试新的突破，按部就班。增长型的组织思维体现在不断努力去做，尝试新东西，不满足于只完成KPI。对于拥有增长型组织思维的企业而言，在任何情况下看到的都是机会，不能只看到挑战和压力，所以这一类的企业以及企业管理者对于挑战和变化不会焦虑，反而认为这是机会。
由此可以想想你自己，如果你对环境变化存有焦虑，那么可能是你的思维方式错了，如果你的思维方式没错，你应该看到的是机会。对于那些勇于创新的企业和企业家来说，今天是从未有过的商业机会，如此丰富和多元化。
管理学界和商界人士大多将企业的战略思维作为企业的成功关键，但是在企业发展的实践过程中，另一个也需要关注的视角是组织思维，尤其是组织思维惯性对企业的影响。一个企业组织在平稳发展之时，最可怕的是怠惰，是组织疲劳，就像人们说的“温水煮青蛙”；最可怕的是故步自封，活在自我的成就上，活在过去的功劳上。这样的组织已经开始自己淘汰自己，不是因为环境或者技术，更不是因为竞争者。
因此，组织思维惯性是一个非常值得关注的问题，也是那些优秀企业在企业文化与组织建设中极为重要的一个方面。华为顾问田涛在一次报告中说到：组织在早期要强调活力，要具有冒险精神。我们说华为把秀才造就成了战士，忽略了一个中间环节，那就是首先要让秀才具有冒险精神，这一点很重要。这难道是中国人的发明吗？这其实是真正的人类普遍的组织成长价值观。
欧洲人怎么走到今天的？几百年前的西班牙、葡萄牙怎么能够成为当时的世界霸主？靠的是什么？靠的是冒险精神。当他们富裕起来的时候，就开始搞资本市场，金融至上，开始忽视实业，开始普遍享乐，澡堂多于教堂，对于那种狂欢的文明，衰落一定是必然的。后来英国怎么崛起的？当时的英国女王给那些到全世界掠夺财富的英国海盗们颁发了批文，叫“探险”。正是这种掠夺式的探险，才使得大英帝国在它的巅峰时期统治了整个世界的一大半。我想田涛用“冒险精神”作比喻，强调在组织文化中，需要具有不断冒险的精神，而不是安于现状的精神，具有这样精神的组织会拥有增长型组织思维。
增长型组织思维是极为重要的，它包含下面三个方面的内容：从外向内看的思维原则，鼓励探索与宽容失败的思维模式，打破边界的思维方式。最近几年，一些历史比较久的企业遭遇到发展困境，我不断和这些企业的管理者说：“忘掉它吧，忘掉之前的核心竞争力吧，因为环境变了！”这些企业发展遭遇到困境，外部原因是环境变了，但内在的原因起决定作用，这里的内因是这些企业不愿意放弃原有的成功或者原有的核心竞争力。我们都知道为什么华为有竞争力，因为在华为的逻辑里面只有成长，没有成功，华为从来没有讲过成功，一直在讲成长。我想这就是我们要讨论的事情，我们需要认真调整自己的思维方式、组织的思维方式。
一、从外向内看的思维原则
企业组织与企业管理者能够基于外部而不是内部，基于顾客而不是自我，基于市场而不是产品，基于行业而不是资源，基于变化而不是历史，来分析问题与理解企业自身，我把此定义为组织思维原则，并坚持要求企业组织按照这个基准展开思考与工作。从外向内看的思维原则包含以下几个核心内容：第一，必须从外审视你的企业；第二，不断重新定义对市场、对行业的理解；第三，利用一切技术和机会明确顾客需求；第四，不断重构企业的核心能力。
二、鼓励探索与宽容失败的思维模式
企业组织与企业管理者能够在内部形成一种默契的文化，包容与支持团队成员不断探索、不断尝试，才能够保障组织不断创新，获取主动从而迎接挑战，我把此定义为组织的思维模式。
在过去很长一段时间里，资本与资源稀缺，所以资本与资源的支配力更大一些。现在情况变了，无论是现在，还是未来，人才以及人的创造力会成为稀缺以及决定性因素，资本要附着在人才身上，才能够真正发挥价值。人们越来越清楚地知道，人的创造力决定着企业的成败。鼓励探索和包容失败的思维模式，需要企业组织，尤其是核心管理团队养成这种默契以及评价习惯。鼓励探索与宽容失败的思维模式有以下几个核心内容：第一，在企业价值共识约束下的自由发挥；第二，奖励探索；第三，包容失败。
这里要强调的是企业价值共识约束是前提条件，人才的培养最重要的是价值共性的形成，有明确的价值观指引，才能保证行动的有效性。对于人才本身而言，他们具有创造力，同时也可能带来破坏力，因此在共同价值观约束之下是一个极为重要的前提条件。
在企业中流行着一种“能人”的说法。这些“能人”直接影响着企业的经营绩效，如果他们不作为，绩效立即波动，正因为如此，“能人”常常要求企业为他们打破规则，为他们做出很多组织约束上的让步。请理解，在这样的情形下所获得企业绩效，是极为危险的，因为无约束力的人才，是一种极为不负责任的创造力，这并不是我们所提倡的。企业价值观共识前提下的创造力，才是我们所提倡的。
所以，企业需要“对的人”，而不是“能人”。华为提倡的“以奋斗者为本”之“奋斗者”是对的人；英特尔公司提倡的“我们欣赏战败的人，而不是气馁者”，“战败的人”也是对的人；杰克·韦尔奇强调所谓的忠诚，不再是对企业实体付出时间而是在外部市场上取得胜利的人们之间的一种默契，这也是对的人。真正的人才，不是你创造了多少业绩，而是你在共同价值观下创造的价值。
三、打破边界的思维方式
企业组织与企业管理者能够突破固有的边界、管理方式以及体系，为市场与顾客服务，而不是为组织内部的制度和系统服务，我把此定义为打破边界的组织思维方式。正如本书第2章中所言，所有的边界都被打破了，这其中自然包括企业组织的边界。打破边界的思维方式有如下核心内容：第一，用平台取代层级；第二，协同提升分工；第三，整合优化资源。
传统的组织管理是一个围绕着层级结构而展开的权力与责任体系。在这样的体系中，层级起着巨大的影响作用，不同层级有着不同的权力分配以及信息传递，不同层级之间有着一种心理契约，无法突破并形成一种隔阂。在层级结构之下，无论如何强调合作，无论花费多大的努力去打造一种合作的企业文化，组织成员还是会回归到岗位角色，这是必然的本位主义，“屁股指挥脑袋”。因此，优秀的企业都会在企业内部设立众多的发展平台，打破层级结构。海尔的“人人是创客”以及“人单合一”的组织管理模式、华为的“轮值CEO”组织模式、新希望六和的“划小单元”以及“四大创新平台”的设立，都是设立平台型组织的有效尝试且取得了明显的成效。
从外向内看的思维原则、鼓励探索与宽容失败的思维模式、打破边界的思维方式，构成了增长型的组织思维。增长型组织思维对于企业组织来说，至关重要：企业形成增长型组织思维惯性，就可以应对变化获得持续成长。可惜的是，大部分企业依然是一种非增长型的组织思维惯性，如果不做出彻底改变，淘汰这些企业的不是环境变化，而是企业自身的思维惯性。
