吉宁博士观点
一个企业的培训要发展，经历哪几个阶段呢？
企业培训发展的第一个阶段是：教练阶段。
教练是手把手的教。只要一个公司里面出现了部门，这个部门负责人就一定要做教练，一定要手把手地指导别人，这一环是跳不过的。当然也有一些处在发展初期的微型企业，是没有培训的。通常员工在企业里，做得好就留，做不好就走人。但是这种不重视培训的企业往往很难有大的发展。企业要想发展，就得有管理者。管理者其中一项重要的责任就辅导下属、辅导员工。师带徒是几乎所有企业都已经做到的。即便企业未将“管理者培养下属”作为制度，有所明文规定，但在实践工作中管理者也天天在做。
“师带徒”存在的问题：
第一个问题是培养周期长。通常在一家企业里，要手把手辅导一个人，从他入门到出师最起码是以一年，甚至两年、三年为周期。可是培养两三年后，这个人未必能被培养出来。如果三年之后，你培养的三个员工都没有成才怎么办？淘汰？淘汰以后呢？难道我们又重新招一批进来，再重新培养三年。我们一辈子有几个三年？第二、如果按这种方式，企业的用人成本是非常高的。也许三年之后这个人被培养出来了，但员工在企业中一个岗位上的生存期就是两三年，在两三年里如果你没有给他提供新的机会，他基本上就会离开了。
第二个问题：培养人数少。在现代商业社会，企业要更快速地培养员工。而且你光培养一个人是不够的。因为现在中国的企业已经进入一种快速扩张的时期，企业要抢占市场，血淋淋的战争正在进行。所以我们培养员工的速度非常之快，且需求的员工的数量也非常之多。在这种情况下，一对一的师带徒的模式很显然已经不能够满足企业的需要。
中国的企业以前是不用做培训。以前这么做有两个先决条件：
一、当时中国的市场空间好，竞争水平比较低，所以对于内部员工的要求也没那么高。
二、以前我们的员工稳定性很强，比如很多国有企业，员工一干就是一辈子。如果以几十年的工作年限来核算，两年的培养时间并不算长。但问题是现在小企业，员工大多只留两年，如果企业还要花两年的时间来培养，这个人力成本肯定是不能接受的。所以如果一个员工在一家企业只能留两年，我们只能用一个月乃至两个月教员工，这对我们培养时间的要求就变得越来越高。
在现代商业背景之下，我们就开始进入第二个阶段，叫做培训的阶段。
企业培训发展的第二个阶段是：培训阶段。
什么是培训？培训有两个特征：第一个特征是一对多的模式。在培训课堂中，是一名培训师对多名学员。很多企业的培训已经做得到了一对多的模式。但是，培训是为了传递经验，所以我们要对企业的课件有所要求。经验是培训的第二个特征。公司的课件不应是单纯由书本或企业内部文件堆砌而成，而是培训师经验的沉淀和传达。而经验有一个特征，就是经验一定超越制度，比如我在课堂给大家讲的很多经验，大多在普遍公司的制度中是还没有规定的。如果企业普遍知道该如何做，并转化为制度，我们的商业课程价值也就不大了。
现在很多企业的课件是由其他课程的内容拼凑而成。培训师拼凑完课程，再研究怎么样把这些内容讲得更生动。当然这种开发方式会使得课程逻辑性更好，内容更生动。而实际上它已经开始在脱离我们培训真正需要，而其中绝大多数的企业的培训发展阶段，处在第1.5个阶段。
在培训的阶段，企业会做一些培训课程的开发、内训师队伍的建设和制定培训计划的动作。大家不难发现现在还有好多的企业它是没有培训计划的概念。老板想反正我要培训，拍个脑袋这个培训就做了。这个时候还处在一个很原始的阶段，而最近全中国开始如火如荼地推动内训师的建设，开始有很多培训课程开发的商业课程在市场出现。这预示着整个培训市场对于“培训”这个专业越来越重视。
最早的时候，TTT（培训师培训）的老师连课程研发讲都不讲，而后来他们开始在课程中加入一两个课程开发的章节，最后课程开发变成一个完整的课程。而绝大多数的课程设计与开发的培训课程，还没有涉及到经验的提炼。因为很多培训人士也不知道经验怎么提炼，还是停留在如何把课程本身设计得更漂亮、更有逻辑、更专业的角度，所以我们的培训发展路途还很长远。
企业培训发展的第三个阶段是：培训体系阶段。
当走完“培训”这个阶段，很多企业在形式上有了培训计划，也有内训师队伍以及一些内部课程。但是企业会慢慢发现仅靠培训解决不了问题，还是觉得总差那么点火候，怎么办？要找解决方案。于是就开始进入第三个阶段：培训体系的阶段。
现在很多人开始研究培训体系，这里有个问题需要思考？什么叫做培训体系？首先想问中国有没有福利体系？有！但很多人都认为中国的福利体系并不好，对我们生活没有帮助。可现实的另一面是大部分员工是要求企业为他们购买社会保险的。为什么我们都自愿为福利体系掏钱？再举一个例子，中国也有自己的教育体系。一个人如果愿意且有能力，可以从小学、中学、大学，然后一直念到硕士、博士，乃至博士后。在整个读书过程中，是国家逼着我们一定要读，还是我们自己想尽办法、削尖脑袋、砸锅卖铁把所有的钱拿出来送我们的小孩读好学校？
所以无论是福利体系，还是教育体系，都体现了一个特点“自发”。 因此在培训体系这个阶段，我们也该看到 “自发”这个特点。如果企业做了培训体系，应是自发的，而非是拉动式的。
现实的企业现状是什么？在我接触的一家中山的企业。这家企业每年的营业额大约是10亿。去年这家企业曾想送高管去读MBA，相关负责人认为他们公司目前有约三千人，这三千人只要几十人报名，就可以组成一个MBA班。于是公司拨了两百万预算下来，用于筹备MBA班。通知发出之后，三千人的企业只有十人报名。老板拿钱，大家都不想学。如果让员工自己花钱，那将更少人报名MBA。这样的现象，相信在一些企业也是存在的。为什么我们在这个过程中做不到自发，我们在做什么呢？我们经常讲推动培训工作。而只有计划才需要推动，体系是一套完整的系统。它会促使员工自动、自发、自愿地去学习。
很多企业还没有弄清楚培训体系是怎么回事？他们单纯地以为培训体系只需要有很好的框架便可。比如他们根据职能分了好多岗位，每个岗位设置了培养阶梯，不同阶段不同岗位的学员分配了课程，他们以为把课程编制出来就是培训体系了。其实这个课程编制并没有让员工产生自发学习的想法，所以这个不叫体系。产生自发学习的体系会不会难以实现？根据我的经验，并不难。我运营的商学院就做到了这点。大家会自己花钱来参加学习，这个时候我们才能够谈变成一个形式叫企业大学。在大学里面大家自愿学习，能不能毕业是你的事。
但培训体系有一个问题，员工为什么会自发学习？所以商学院的内容我们不谈。谈谈福利体系和教育体系为什么会可以引起自发学习？因为虽然我们常说教育体系不好，但是高中毕业跟本科毕业出来社会总体待遇却不一样，社会已经将学历和毕业时的收入画了等号。也就是我只要学完了，基本上出来就有那样的待遇。
福利体系也是如此，只要交了社保，国家能够让我基本上保持一个相对稳定的生存质量。所以社保它跟商业保险不一样，商业保险你投了多少钱给你多少钱，这个钱是死的，不管通货膨胀，不管社会生活水平，社保会根据通货膨胀状态，不是以发多少钱为基准，而是以生活标准为基准。所以我们看，教育体系为我们提供一个明确的职业发展保障，福利体系为我们的投资也提供一个明确的未来的效果的保障。
而在我们企业里面，我来听你的课，请问我听完你的课是不是就一定可以升职呢？不是吧？那听了你的课是不是我的业绩一定就会提高呢？不是吧？那听了你的课，我是不是一定可以提前转正呢？那我为啥要来？企业想不想把培训体系跟岗位晋升挂钩起来？如果培训负责人能够培养出胜任岗位的人，企业当然允许你将培训体系和岗位晋升挂钩。但关键问题是我们没有办法培养出合格的人才，没有办法保证听完企业内部的课就可以胜任岗位，所以企业的培训体系和岗位晋升这个挂钩挂不起来。
这又回归到前面的问题为什么我们做的培训没有办法和岗位胜任挂钩？就是因为我们一直研究培训的课件不是从实战出发、不是从经验层面出来的。所以在课程设计这个地方做得不扎实，培训体系一定会遥遥无期。
现在培训体系搭建在很多企业如火如荼进行的原因是企业培训工作者在培训无效的情况下，为了证明自己的价值，寻找了另外一块饼，给领导、给企业做了另外一个培训投资的理由和梦。
企业培训发展的第四个阶段是：学习型组织阶段。
如果按照培训发展的步骤，培训体系之后企业是进入学习型组织。在学习型组织里，因为培训会带给我回报，培训会给我晋升的机会，所以我就自发。而这种自发是源于外在条件，这种叫做被动自发。
如果我们要学培训体系，事实上目前我们中国的企业还不适合往培训体系里走。更不适合做学习型组织。因为任何一个学术理论和方法的应用要有它的前提条件。如果前提条件不具备，这个方法就不能应用。虽然美国的学习理论和方法很先进，但是外国与中国存在一个非常巨大的学习差异。而在学习和应用的过程中，我们不要去追求所谓的高大上的理论，不要把这些更大的梦作为掩盖现状不好的麻醉剂。如果你不以现实为出发点那就是一条死路。
我们立足点不是未来可以做得多么好，未来已经有大师帮我们规划好了，梦谁都会做，我们更关心的是在今天朝梦想前进的方向上，我们的下一个台阶在哪里，这非常具有现实意义。
