吉宁博士观点
什么是“有点二”？称那些脑子里没有“内容”（知识）的人为傻；称那些虽然有“内容”却不懂得在什么样“场景”正确使用内容的人为“二”，这是北方人说法，上海话说“拎不清爽”。同时，给大家吃了一颗定心丸，认为人类独有的一种“智能”是机器人永远无法替代的。这种智能便是根据“场景”灵活运用不同内容的能力。
举个例子：
我家的阿姨是一位非常能干的四川姑娘。她有一个特点，将所有能闻到的味道，除了辣味以外通通称为“臭”。之前我怀疑自己的鼻子出问题了，老是闻不到她说的臭味在哪里，后来才理解她将酸味、霉味、洗衣粉、地板蜡的味道通通用一个词（臭）来概括。在表述嗅觉的能力上，她属于没有“内容”。
我们每个人在某个领域，都可能成为没有“内容”的人。
再举个例子：
如果你问一个机器人，“1+1=？”
它会回答，等于2。
无论你问它多少遍“ 1＋1=？”，它都给你同样的答案，等于2。
如果你问一个正常人，1+1=？
他／她也会回答，等于2。
但是，当你问4遍以上同样的问题，他／她的答复可能是：“你有毛病吧！”
这便是人对“场景”的感知能力和反应与机器人的不同。
吴老师提到两个成功的“智能”人物，一位是清朝备受乾隆赏识的和珅；另一位是现任俄罗斯总统普京。注意，他们俩都是正面典型哦！
公司的首席人力资源官（CHO）作为公司总裁／首席行政执行官（CEO）身边重要人物，一些成功的CHO多多少少可以看到和珅或普京的影子。
1和珅模式的CHO，提供场景化的饱和服务
坊间说，和珅之所以能得到乾隆皇帝的赏识信任，一方面他有颜值又有“内容”，和珅精通满、汉、蒙、藏四种语言，更通读四书五经。更重要的是，他知道如何在不同“场景”中恰当地运用自己的才华。就是吴伯凡老师说的“智能”极高的人。
乾隆爷为了显示他不仅仅会在微服私访中打架泡妞，而且才高八斗，所以在大臣面前训话时经常引经据典。一次训话中引用突然断片卡壳儿了，说出上句忘了下句。这时和珅在他身后悄声地提醒，不露声色救场让乾隆爷免予当众献丑。深得皇帝赏识后，从一位“最有学问的轿夫”一步步成为位高权重的大臣。
和珅有才干。如果他像其他轿夫一样，就知道说：真特么牛！肚子里没有的话，他想救场也无能为力。
和珅还拎得清。如果他犯“二”当场大声说出乾隆忘记的下半句，大臣们会说，连轿夫都知道的东西，皇帝竟然不会。这等于雪上加霜，非要了和珅的小命不可。和珅知道在什么样的前景下为乾隆提供何种服务。
他懂得自己的知识是服务他人的工具，而不是证明自己价值的炫耀。
他不会像一些海归那样将自己的学历证书贴满办公室墙面；也不会时不时地在谈话中夹杂一些外语，显得哥们喝过洋墨水。
一些企业老板也有乾隆那样的皇帝情节，期望打造文武双全的形象。武能英明决断事业有成；文对人性有深刻理解，是组织管理的专家。
这对CHO的“场景”能力和耐心是很大的挑战。需要具备将人力资源管理者专业术语巧妙地转化为老板思想体系，为老板著书立传的能力和甘为人梯的服务意识－－和珅式场景化服务。
“敢于承担、怀才不露” 是对CHO的要求。
当事情出现差错时，要主动承担责任；有成就时要归功于上级领导有方，这是担当。将老板的思想、语录上升到理论高度，替老板“立言”是怀才不露。市面上一些管理书籍，满篇都是老板各个时期的讲话，堪称。
当一位民营企业的CHO开始在媒体、论坛上频繁路面、大肆宣讲人力资源管理者自己的业绩时，距这位人力资源管理者VP离开该公司的时间就不多了。有人统计过，大约经过半年时间，该CHO的称呼便成改为“前”某某公司人力资源管理者VP了。这个可以是一个职位变换“风向标”。
道不合不相与谋，也是很多职业经理人选择离开的原因。
很多人离职的理由是价值观不符，实际是对公司的一些“核心价值观”不能苟同。例如，一位CHO建议公司按照规定为员工全额缴纳五险一金社会保险，遭到老板反对；某员工按照合同规定，提前一个月提出辞职，老板决定“立即让他走人” 而且不允许支付那一个月“提前通知”的工资。类似的冲突中，老板认为人力资源管理者是败家子，不替公司着想；人力资源管理者不愿意承担违反劳动法规的风险。
年轻气盛的老板，犹如力拔山兮气盖世的项羽，听不得逆耳之言。在虞兮虞兮奈若何时，方认识到错怪了为公司长远利益着想的范增同志。
2知雄守雌，和珅模式的处事风格
和珅模式的CHO，通常有“一人之下万人之上”的权利特点。
他们深得老板的信任，掌握企业关于人事的生杀大权。例如，当年万科的人力资源副总裁解冻，被王石授予“一票否决”的权利，在万科开疆扩土、业务高速发展的时候，只要解冻说“人力资源（人才）还没有准备好”，那些项目就不能启动。CHO起到了汽车快速行进中的“刹车”作用，确保万科从100亿到1000亿销售目标完成的同时，公司得以稳步发展，才有了万科今天辉煌。
我曾问过解冻“你使用过多少次否决权？” 他说，一次都没有用过，王石给他权利的背后是巨大压力。人力资源管理者不可以成为业务发展的瓶颈，拖业务发展的后腿儿。
知其雄，守其雌是这些成功者的处事风格。
3普京模式的CHO, 以霹雳手段，行菩萨心肠
普京是一位艺高人胆大的职业经理人。他凭借专业能力（克格勃）和对“场景”的把握，成功转型为俄罗斯总统。
普京通过他的专业能力得知叶利钦要除掉政敌索布恰克，后者恰恰是普京的恩师。普京在叶利钦动手之前冒险将恩师送到法国保护起来。这个“疯狂”的举动达到间接消除叶利钦政敌的目的，同时让叶看到普京“为恩师两肋插刀”的侠胆义胆。
普京还不动声色地帮助叶利钦除掉了另外一位政敌，俄罗斯大检察长。当时大检察长在收集叶利钦的材料并准备将叶送上法庭。不久，这位大检察长便因美女桃色门而“被迫辞职”。使叶利钦化险为夷，坚定了叶利钦要培养普京成为接班人的决心。
在企业里老板需要普京这样的快抢手。
但凡成功的公司，老板都学习能力极强。他们在国内外的商学院学习过各种理论、模型；朋友圈内也高手如云。他们完成了对知识的“知”的阶段，更注重“行”的实施。比如海尔总裁张瑞敏，对组织管理的研究到了与大师对话的水平，你再跟他讲神马理论，等于班门弄斧。
要结果不讲究过程，是这些企业需要的做事风格。对于CHO的挑战是如何把握“快”的节奏，因为老板的目标变换很快。假如老板今天指向一只老虎，你第二天如武松一般扛来了老虎，老板会问，谁特么让你打虎啦？一些公司人力资源管理者快速招到人后，候选人来上班时，老板突然说那个项目不搞了，让候选人回去吧。久而久之，人力资源管理者学会了“一慢二看三通过”的做事风格。
如何保持与CEO在一个“频道”上，要求CHO时时把握老板的脉搏。这样在射击时，可以有“瞄准”的提前量，又不会放空枪。与老板的默契需要投入大量时间，包括正常工作时间和晚上聊天、泡吧。对于那些来自外企讲究“工作生活平衡”的经理人而言，这是一道难关。当越来越多的“内容”（技术问题）可以外包时，赢得老板的信任、达到思想上的默契，将内容“场景化”的能力，成为CHO的“核心竞争力”。
CHO与CEO的关系，需要从“习相近、性相远”变成“性相近、习相远”的状态。
4普京常有，而叶利钦不常有
与老板在“一个频道”的另外一层含义是“一条心”，同心同德。
有人说，看一个人能否成就大事，要看他如何对待身边的女人。一些人场面上有不同女友但夫人不变，说明他有长期契约精神。如果一个人对待婚姻朝三暮四喜新厌旧，事业无法长久。
这是为什么很多“钻石王老五”不结婚的缘由吧。
一家企业的员工流失率有时很高，这不可怕。可怕的是公司的CHO走马灯一样更换，这对组织的伤害极大。假如公司老板对待CHO的态度像去天上人间找感觉那样，却希望CHO有压寨夫人那样的本领和同心同德的心态，这事儿挺难的。
老百姓说，丈夫是搂钱的耙子，老婆是装钱的匣子。不怕耙子没齿子，就怕匣子没底子。
