吉宁博士观点
在人力资源管理者的日常工作中，面试是花费时间精力最多的版块。那你会做有效的面试吗？估计很多人都会不屑地白我一眼：谁不会呢？
负责任地告诉大家，很多人都不会，你们是真人力资源管理者，但是你们可能一直在做“假”面试。不信，下面以在社招中使用最多的结构化面试为例，先用几个问题和大家过过招：
1.面试前，你有明确岗位的考察维度吗？
2. 阅读简历后，你能确定此次面试的基本要点吗？
3. 面试问题的设计，你有清晰的逻辑框架吗？
4. 你能分辨有效问题和无效问题吗？
5. 如何在面试过程中进行雇主品牌建设？
以上五题，能清晰回答三个及以上的，不错哟，基本功还算扎实；
如果只能回答一二，那你的面试效果也要大打折扣；
什么，你都没有思考过这些问题？那……你的面试就是一场随心而欲的闲聊，入职率完全是拼运气了！
其实，以上问题只是面试基本功的一隅，面试背后包含的是从胜任力模型、人才测评技术到沟通技巧的整体系统知识。每一个版块都需要深入学习钻研，方可在应用时融会贯通，举重若轻。
今天咱们就“如何设计有效问题”这个点和大家简单聊聊。
什么是有效问题？
按照问题的基本语法逻辑，人选的回答能提炼出清晰的事实根据的问题，即为有效问题。
有效问题的合理假设是什么？
假设1. 过去的行为可以预测将来的行为；
这条假设是基于人的行为模式的一贯性，在类似的情境下，既往发生过的行为对未来行为具有可预测性。所以，同岗位的工作经验（既往行为）对新的工作有良好的预测作用，而且这种指向性是最直接的。
假设2. 与岗位相关的问题可以表明人选从事某岗位的能力；
这条假设是从岗位考察维度出发的，逐一考核岗位胜任力的各个指标所对应的事实根据或知识体系，以推导人选的岗位胜任力。
综上，假设1和假设2的目标是 一致的，都是为了“找证据”！那哪些内容可以作为证据呢？
1. 实际展现
人选在“当下”这个时间点里可展示的能力，如一些实操性的技能，此点可通过实际操作来对人选进行考察。
2. 过去的行为表现
人选在类似的工作情境中，既往的行为表现，可对标为新的同岗位的工作能力。此点的考察需尽量将新岗位的工作情境还原到既往经验中去，以减少无关因素的干扰。
3. 对某种工作场景的处理
有这样一种情况：岗位的某些考察维，人选过去是没有可对标的行为和经验的，那么就需要我们进行情境创设，以考察人选的技能素质及能力迁移水平。此点的考察需要人力资源管理者对问题设计有较强的能力，同时要尽量避免提出带有明显倾向性的问题，以克服人选的社会赞许性和面试官的主观性。
4. 个人经历证明
个人经历证明包括各种证书、实际成绩、业绩等，是提供过去克服类似挑战的证据，可作为人选能力评估的参考，其在面试评价中的权重试其它证据的多寡而定。
5. 知识性问题的回答
这一条属于智能性问题，主要考察人选的知识性素质，是考核要点中最简单的。但是针对一些知识输入要求较高的岗位，此条的权重会加大。
综上，以上五点就是面试评价设计有效问题的基本面，大家可以针对不同的岗位，不同的考察维度，以及自己的功力（这点最关键），对这五点进行组合，然后设计问题。
你们会觉得这个有点复杂？或者是好麻烦？那么最后就这样做的价值再明确一下吧，看能否增加你开启一种新的面试工作的动力。
（1） 帮助你系统梳理盘旋于你脑海中那些零散的知识点；
（2） 激发你对面试知识的系统学习，从0到1是令人生畏的，但以一个可操作的点向水波一样发散开，是不是就没那么难了？
（3） 敲黑板：最重要是帮助你提升面试的效果，做到有的放矢。
好吧，原材料已经备好，基本的烹饪流程也给了诸位，接下来就该各位显身手了，在实践中修炼属于你们的面试心法。
