吉宁博士观点
为什么说企业的竞争，最终是企业学习能力的竞争？
为什么中国企业大量做执行力的培训，可执行就是不到位；又做了大量的创新培训，可收获的还是画虎类猫？
为什么老板说培训很重要，可遇到困难时第一步裁减的就是培训预算？
培训老师每个人的说法都不一样，员工培训完了后反而思想混乱；
培训时激动，培训后不动……
这么多问题，如果用头痛医头脚痛医脚的方法，肯定是没用的。我们认为，只有让培训真正成为企业发展的推动力，从而提升培训管理者的影响力，所有这些让培训管理者头痛的问题就会迎刃而解。
企业的培训经理，一般在企业有形的圈很小，管不了几个人，而从事培训工作，其实无形的圈可以很大。
第一个圈，知识引入
这是最小的一个圈，也是培训工作者最基本的工作，但这个工作做好也不容易，为什么？因为知识引入的工作陷阱最多，误区最多。
比如，前几年最热的执行力培训，很多公司都做了，但并没有多少效果，为什么？
我们看执行力培训的源头，来自于两本书，一本是，另一本是。的观点认为公司的战略确定后，只要提高员工的行动一致性和主动性就能解决公司的执行力问题，其隐含的前提是公司的战略是没有问题的，所有问题都是在员工身上，这迎合了老板的想法，于是执行力培训就火了，但这种期望立竿见影的培训并没有多少效果，后来这本书也被发现是一本“伪书”，是国内的写手们迎合市场需求的假引进版书，被新闻出版署查处了，但其影响甚广。
而真正国外原版引进书的观点则认为执行分为三个方面，战略执行、流程执行和人员执行，这实际上包括了企业管理的方方面面，一两天的培训是无法涵盖其内容的，所以大部分世界500强企业是没有独立的执行力培训课程的，只有系统地进行战略、流程和人员等三个方面的针对性培训，才能提升企业的执行力。
第二个圈，解决问题
培训工作者如果能帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题，则其影响力自然大增。
要做到这点，众行有四步骤法：
了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案；各个步骤都有一些工具和方法，比如培训分析要注意“影响工作表现的九大要素”，员工的工作表现受到这九个因素的影响：期望、反馈、工具（工作支持）、信息和资料、工作流程、培训、人员招聘、组织结构、工作场所。第一第二个因素往往是误区，员工很多时候不了解上司的期望，或者其工作根本就没有得到反馈，这两个方面严重影响了员工的工作表现，在培训分析时就要注意，如果是员工本身技能方面的问题，就要对表现不佳的员工进行技能培训，如果是期望或反馈方面的问题，则可能要对其管理层进行沟通或绩效辅导技巧的培训。要做好这项工作，一定要掌握一些科学的分析工具和方法。
第三个圈，体系建立
如果能帮助一个企业建立一套培训体系，对于培训管理者来说，我认为这是一件伟大的事情，我也相信老板是不会对这项“丰功伟绩”视而不见的。众行的培训体系模型包括课程系统、讲师系统和流程管理系统三个方面，培训管理者可以根据企业的实际状况逐步建立和完善。比如，课程系统，零散的课程引进确实意义不大，我们建立培训体系的第一步就是建立企业的课程系统。
分为三步骤：
建立企业各职位的能力素质模型、制定对应的课程系列、进行执行时间规划和资源规划。这方面有很多社会资源可参考，或者可找培训公司提供一些案例借鉴。
而讲师系统的关键是专项课程的TTT（Train The Trainer）培训，我问过很多世界500强企业的培训经理：你们有多少内部培训师，大部分回答是不知道，他们只知道有多少内部课程，每个课程根据开课量的多少有几个讲师，一个讲师可讲多个课程。可见关键不是讲师多少，而是有合适的内部课程和对应的讲师。
流程管理系统则普遍采用E-learning系统或企业商学院系统，这方面的技术已经非常成熟，投入也不大，企业选择好专业的机构引进就行了，当然这个专业机构必须是既懂培训技术又懂网络技术。
第四个圈，企业文化。
蒋介石最喜欢别人叫他什么？校长。共产党的干部要被提拔了，先去干什么？要先去党校学习。一个组织要基业长青，最重要的就是其文化的传承，而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播。我看过很多大企业培训经理的职位说明书，第一条基本都是“塑造和传播企业文化”，但因为企业文化很虚，不知道这么做，也就不做了。很可惜，本来这对于企业来说是最有价值的工作，对于培训管理者来说也是最能体现培训价值的事情，但往往被我们自己束之高阁了。
怎么做呢？第一步，了解公司的企业文化，一定要直接听到老板的解读；第二步，形成企业文化的正式文本，如公司已形成的要深入学习；第三步，将企业文化文本转换成内部课程；第四步，培训内部企业文化讲师，关键中的关键，企业文化讲师第一人必须是公司第一把手，无论如何要让老板第一个讲企业文化！
企业文化讲师又被称作牧师，海尔的张瑞敏说他最重要的工作就是牧师，GE的杰克韦尔奇等很多大老板都说过类似的话，当你的老板在你的推动下也说“我要当牧师”时，你也就大功告成了！
