吉宁博士观点
缺少商机是很多销售面临的挑战，特别是新销售，他们不熟产品，不了解市场，又缺乏经验，加之公司没给他们足够的客户和商机资源，只能去老少边穷的盐碱地找项目，大部分新人还没等施展就活不下去了。
老销售都是一条血路拼杀出来的，多年业务经验加上老客户关系，他们不缺商机，缺的是时间和精力，做久了也会缺激情和动力。小单让他们有些厌倦，不解渴，签了没快感，他们迷上赌大单，小单要看心情。尽管如此，他们也不愿把机会让给新人。就这样，有时间的缺机会，有机会的缺时间。
公司也拿这些老销售没办法，业绩不愠不火，每年没什么大突破，也饿不死。在领导看来，他们手上的优质客户产出应该远不止这么一点。动他们吧，损失一块眼前收入，关系又在他们手上，怕没人能及时顶上。
怎么办？
在销售收入构成中，传统优势市场和老客户可能会重复购买，带来持续产出，除了日常维护几乎不用销售做什么额外工作。有些老客户需要卖新产品进去，这些产品之前没有使用过的，需要经过严格评估决策，需要专业团队支持。公司可能要进入全新市场、面对全新客户，这些新客户对我们的应用可能是空白，也可能要抢占竞争对手已有地盘。由此可见，企业处在不同发展阶段，不同产品推广阶段，销售机会来源不同，应对策略不同，需要的销售能力也不相同。
那么，针对不同机会，在业务规划、资源分布、业绩指标分配、业绩考核和个人激励方面，我们做区别对待，还是一视同仁？机会类型对赢率、收入预测、销售策略和资源部署有什么影响呢？
我们从新老客户、购买历史两个维度来区分机会类型。
新客户销售机会
公司与这家客户没有合作历史，需要销售从头开始联系接触，与相关人员建立信任，通过不断深入沟通推进销售的达成。公司进入新市场树立标杆灯塔客户，会投入重要资源，以公司品牌和团队能力共同推进销售成功。而更多新客户由销售人员常规拓展，销售线索可能是通过公司品牌传播和市场活动获取，也可能是销售个人通过各种渠道获得，一般依靠个人能力或有借助限支持，难度相对较大。
老客户添加销售机会
客户曾经或正在使用公司相关产品，采购需求可能因为持续消耗或消费需要补充，或者因为组织或业务变化导致需要增购或重购，属于重复持续购买，相对之前应用情况没有额外需求，一般按之前采购流程即可，通常不需要重新定义和评估。这种机会的成交率相对较高。但要关注参与决策的人是否有变化，需求是否真的没有变化。
老客户交叉销售机会
向老客户卖新产品。虽然有合作历史和基础，但新产品超出了原有使用人员和应用范围，之前的采购者无法直接决策，需要引入新的人员、按新的采购评估和决策流程重新进行。按道理，人熟地熟，应该比新进入者赢率大。但原先使用者满意度如何，原有支持者在这次采购中发挥什么作用，新进入人员什么意见，各方之间又是什么关系，都不得而知。同时，客户的“使用体验”一定程度上影响着这个销售机会的赢率。有时候，糟糕的体验迫使客户不得不下决心另寻新欢，圈里流行一句话“是我们老客户，但这是我们的优势吗？”
竞争对手客户销售机会
不是你的地盘，而是对手地盘，客户正在使用对手的同类产品，你想去抢。可能对手关系根深蒂固，也可能内部矛盾重重，可能是机会，也可能没机会。这需要进一步了解客户体验，挖掘客户尚未满足的需求或不满意之处。这类销售机会充斥着血腥，足以让销售亢奋。理性来讲，相对前几种类型，这类机会赢率可能略低一些。别忘了，你的“老客户交叉销售”也是对手的“竞争对手客户”。
其他销售机会
只知道有个销售机会摆在眼前，但还不清楚这个机会背景与类型，还需要进一步了解。从销售策略来讲，这是严重的信息缺失，不好说赢率如何。
同样的内容，机会类型不同，质量和赢率也不相同，业绩预测结果也会受其影响，部署资源的优先级也该有所区别。同时，实现同样的收入和业绩指标，不同机会类型付出的努力不同，需要能力不同，投入资源不同，考核或许也应该有所不同。
销售机会管理，体现了公司的业务规划和管理水平，体现了客户管理策略，也体现了公司总体经营策略。
这几种分类的分析结果，还能协助组织制定有效的业务策略。比如，机会大部分源于老客户添加或交叉购买，就要分析是目标市场和客户数量有限，需要持续深度经营、研发更多新产品，还是尚有更大市场空间而拓展力度不足？比如，销售机会大部分是新客户或竞争对手客户，是我们刚进入一个新领域，还是缺少了对老客户的深度经营，还是产品定位或业务定位出了问题？
这不仅是销售问题，也是经营问题。
经营策略，或许藏在数据中。
