吉宁博士观点
无论什么时候，如果某人对你很粗鲁或者很歹毒，那么究其原因，不外乎有三个方面：第一、他认为你不喜欢他；第二、他觉得你对他造成威胁；第三、他对每个人都很歹毒……
企业占领一隅市场空间，实施着基于时间轴的行业竞争，基业长青是大家的共识和梦想。一份具有前瞻性、竞争力、高质量的战略规划常常是企业迈向梦想的起点。
战略的三大痛点
这些企业无论是聘请了顶尖战略规划咨询公司，还是借助企业领袖或是管理团队的商业智慧，在完成一份承载未来梦想的战略规划后，常常会提出以下问题。
问题一：战略说清楚了么？团队读得懂战略么？
即便一份战略规划在手，十有八九都说不清楚规划的核心内容，或者是理解上发生与战略初衷发生较大偏差。问题的本质是这份规划的复杂性和专业性成为大家的“阅读障碍”，从而导致战略成为只关乎几位公司高层的事情，各层级团队人员无法有效解读公司战略，更何谈将战略与日常运营紧密对接，以推动重要战略事项的落地执行。
问题二：战略的时效性如何？战略规划与调整跟得上行业与市场的变化么？
战略规划的分析、总结、纠偏与调整，是有一定周期的，前期投入越多，这一周期相对越长，到后来实现这种战略上的时间效应要求成为大家共识的无奈。问题根源是如此庞大的战略规划工程，要随着外部环境的变化，做出适时的分析、回顾与调整，谈何容易，之前规划中的严谨和专业，成为了战略时效性的第一杀手，导致规划跟不上行业和市场变化节奏，贻误战机，错失了商机。
问题三：资源与能力匹配么？有能力完成目标么？
基于某种假设所作出的重要战略分析、预判和选择，没能得到核心业务与核心职能部门的有力支撑，并且在资源、能力配置上也不足以支撑所拟订的战略目标。战略规划中虽然也会分为公司战略、业务战略和职能战略来进行不同角度和层次的战略描述，但将它们整合到一份规划中时，那些战略视野和专业度还没有那么宽和高的人员，往往不能做好战略的支撑分析与分级管理，更何谈资源与能力匹配等问题。
如何做一页纸“战略速描”
这些看似复杂而极具挑战的问题，全球500强中超过70%的企业，在结合哈佛商学院教授的核心方法论后，所给出的最佳实践答案似乎又过于简单。企业应用一种新的战略思考框架和语言完成战略描述、战略地图，形成一份一页纸的“战略速描”。在保证“速度”的同时，将战略描述得更为清晰、精炼，并通俗易懂。同时，分出战略管理层次，降低战略描述的语言门槛，使战略分析、回顾与纠偏不再成为少数专业人士才能完成的任务，对战略可行性的假设检验成为所有管理团队都能着手开展的工作，那么之前所提出的问题，都会迎刃而解。我作为此方法在中国的合作导入者与长期实践者，向大家介绍这种用一页纸即可完成公司“战略速描”的核心思路与方法。
首先，拿出一张A4白纸，将其分成五个部分，为每一部分写下一个小标题，由上至下依次为：
（1）3-5年中期目标；
（2）财务目标；
（3）客户价值定位；
（4）核心价值创造；
（5）组织、人员和工具。并以此建立起战略速描的基本框架。
拟订3-5年中期目标：为公司战略设定了时间轴，应用定性和定量的语言，完成公司未来3-5年所希望达成中期目标的描述。范式如下：构筑a、b、c等核心竞争要素，3-5年内达成A%的业务成长目标。这是战略速描的起点，也是后续战略描述和内在逻辑的牵引。
财务战略目标设置：分为财务增长和财务效率两个部分。财务增长方面，可以按照规模和盈利两个不同视角描述公司未来实现财务增长的动力所在，即要回答公司做大、做强的基本问题，如：保持盈利稳健，实现收入规模的快速增长。
财务效率方面，首先设置成本和费用目标，这将直接影响公司盈利水平，如：合理控制制造成本，提升成本竞争力。其次关注公司资产结构，这一部分将直接反映公司的资产风险与资产杠杆的应用效率目标，如保持合理资产结构，降低财务风险。最后关注资产周转，这部分目标是直接反应在相同管理周期内，固定类和流动类资产创造收入和盈利的效率，如：提高库存周转效率。可见财务视角的战略速描既为战略设置了所应达成的终极财务结果，同时也为战略目标达成配置相应的财务资源并让其高效运营，这也就不难理解为什么在战略规划完成后，需要配套完成年度滚动的经营计划和预算了。
客户价值定位：这一视角回答的核心战略问题是，公司聚焦哪些客户，为他们分别提供具有竞争力的价值、产品与服务，实现公司在目标市场和客户心中的定位。在这个维度需要梳理客户分级，如：产业、行业、市场、渠道、客户和消费者等；明晰客户分类，如：大众客户、利基客户、高价值客户、战略客户、多元客户、多边客户等；然后将公司所拥有的产品和服务与这些客户做好组合，即服务什么类别的客户需要提供什么类别的产品和服务；最后选择并组合不同竞争策略，如成本领先、技术领先、客户亲密、完整解决方案、平台竞争等，实现公司在客户端的价值定位。
核心价值创造：重点关注基于公司的客户与产品组合，结合所采取的不同竞争策略，以达成有竞争力的价值定位，在企业价值链的各环节所关注的战略重点，实现战略牵引下的核心业务突破。如：公司对中低端客户采取成本领先型竞争策略，在客户端所形成的价值定位是价廉物美，基于传统价值链的战略重点可聚焦于高效采购和规模化营销。另外值得关注的是，随着新兴商业模式的出现，传统企业价值链和价值创造过程，正面临前所未有的挑战甚至是颠覆。天猫、京东、滴滴打车、网络小说、相亲网站、摩拜单车等，颠覆了传统企业客户、产品与服务组合，创造出行业全新的价值创造方式，在核心价值创造环节，优化创新商业模式，发现并整合市场碎片化资源，针对不同群体实施补贴与收费策略，实现价值发现、挖掘、转移与争夺。
组织、人员和工具：当你能够明确公司的财务增长目标，找到了驱动财务增长的目标市场与客户，明晰了主要竞争策略与价值创造目标，并形成有竞争力的客户价值组合与定位，接下来就涉及到公司在组织架构、管控模式、人员结构和能力、方法和工具配套等领域的战略支撑问题，再结合财务资源的配套与运营管控，完成从公司财务与市场目标设置，到内部能力与资源匹配的战略假设与检验。
通过本文，大家应该找寻到针对之前问题的一些解决思路与方法，也希望大家能将这一页纸的战略速描作为战略精进的起点，探寻到适合自己企业和团队的战略管理之道。
