吉宁博士观点
“互联网+”炒的沸沸扬扬，相应的培训新理念、新思维更是甚嚣尘上，我们不妨把目光转到三、四线城市的传统企业中看看。
以笔者为例，公司坐落于风景优美的海滨城市——威海，风景虽美，但受地域限制，人才和资源相对比较匮乏。公司经营风格和文化均比较传统，培训工作偏向于传统的“上课”风格，互联网化的培训风格在这里难有施展的空间。同时，因为各种因素（视野、人员、预算、视野、环境等）的限制，培训工作的局面还未完全打开，工作开展难度较大。
而在类似的三线、四线城市中，无数大、中型传统企业的培训经理也处于相似的境遇。本文将以我们的实践为基础，与大家分享传统行业培训经理如何通过有效的内训师培养来打开局面，提升培训部门的影响力和专业程度。
首先，我们来分析传统企业培训经理所面临的一些共性问题：
1.人少：不论是培训管理团队还是内训讲师队伍，其数量和质量都难以满足开展高质量、高频次培训的需要，甚至很多公司都没有专门的培训管理人员、没有内训师队伍。
2.课弱：现有的课程总量本来就不多，优质课程更是少之又少。
3.钱紧：内部师资不足，想外购课程，可费用申请的难度又让人望而却步。
培训破局呼唤师资开发
内训师培养方案出炉
近年来，我们反复听到培训要从战略出发、从业务需求出发，但回头看看企业现状，多数人瞬间就会心灰意冷。偶有人硬顶着压力去实践，也往往是头破血流，核心原因是培训经理对战略和业务的把控力度弱。
笔者认为，培训要破局，从“高大上”的战略、业务切入不一定是好的突破口，关键在于自创资源、强身固本，提升对项目的掌控能力，内训师培养项目就是一条可行道路。
项目总目标
在较短的时间内，培训经理组织开发一批具有较高颜值和内涵的内部课程、培养一批授课水平较高的内训师，并通过有效的培训营销和实力展示获得关键领导的认可。
项目关键点
1.持续付出、时时跟进。内训师培养对培训经理来说不是智力活，而是体力活和情商活。为什么这么说？内训师培养的核心部门可由外部完成，而培训经理仅须做好内部资源协调、随时查缺补漏即可。失败的内训师项目不是培训人员经理能力不足、规划不佳，而是缺乏持续付出、时时沟通的心态，以致内训师畏难退缩、课程文件提交不上来、演讲准备不足等过程问题成为项目失败的“杀手”。
2.激励、淘汰机制是保障。首先，强调准内训师必须完整参加培养过程，且通过评审认证才能获得正式内训师的称号，而千万不可先给内训师称号再训练，这样其动力将难以持久；其次，课程开发和演讲能力定型至少需要数月的持续努力，因此必须在全程有效激发并保持参与者的积极性，善始善终。
3.课程开发不能少。内训师培养不能只进行演讲表达技巧的训练，这是治标不治本的权宜之计。必须要伴随实打实的课程开发训练和实践，甚至将课程开发能力内化。
