吉宁博士观点
在构建内部讲师队伍时，不是单一思考讲师如何选拔，也不是仅仅组织实施一两次TTT培训，而是从讲师的选、育、用、留四个方面系统规划。
案例：兴业银行
关键词：讲师管理体系、俱乐部、师课内化机制
内部讲师队伍建设过程中，兴业银行遇到三个痛点：
一是员工缺乏动力，没有意愿当讲师；
二是员工虽然有意愿，但缺乏胜任力；
三是员工有意愿且有能力，但没有机会授课，无处当讲师。
对此，兴业银行培训中心总结“三招”化解讲师队伍建设之痛。
第一招：构建完善的讲师管理体系
吸引员工加入讲师队伍，不能仅依靠激励，还需要系统性的制度安排和体系构建，才能让员工愿意成为讲师队伍中的一员。
夯实基础体系
基础性体系是讲师管理体系的根基。兴业银行从文化、交互、制度三方面来打造内训师队伍的基础体系。
讲师文化是讲师体系的核心，也是讲师持续发展的源动力。兴业银行从高层参与、讲师宣传推广方面逐步塑造讲师文化。同时，采用多种渠道，实现功能各异的自动化高效讲师管理。此外，兴业银行还出台了，完善讲师制度。
健全流程结构
讲师管理流程性体系包括了讲师的选、育、用、留四个环节的全方面建设。
人人参与 分层选拔
在“人人为师”时代，每个人都可以是讲师。兴业银行设立了讲师大赛、微课大赛等赛训项目。这些项目面向全行所有员工，为每位员工提供展现的舞台。
对于讲师大赛选拔出的优秀讲师，推荐其参加兴业银行的专项讲师培养项目。还为他们提供总行培训项目的授课机会，让优秀讲师得到更多的学习锻炼机会。
总分行联动 统一标准
制定全行统一性标准，包括讲师成长路径、培训内容、评审标准、产出成果。员工通过标准化讲师培养能够成长为优秀讲师，降低当讲师的难度，增强当讲师的自信。
在培训内容上，以建构主义教学理念为指导，强调培养讲师的经验萃取、互动引导的教学技术。在评审标准上，兴业银行对讲师的课程开发与授课呈现，实行四个维度的统一评审标准。
这四个维度是痛点精准、目标清晰；内容精深、逻辑合理；教学设计、合理有效；专业自然、互动控场。在产出成果上，以讲师PPT为核心，讲师手册、学员手册、辅助课程包为补充。
平台创设 全行共享
对于有内部讲师授课需求的单位（子公司、分行、总行各部门），兴业银行网络学院讲师管理系统提供查找支持，方便它们找到相应讲师。
考虑到部分讲师开发的优秀课程无处可讲，兴业银行培训中心创设了大量的授课平台，邀请他们参与授课。对于个别单位在培训中内部讲师使用率较低的情况，引导其在日常培训中优先考虑使用内部讲师。
激励为主 优胜劣汰
为吸引员工加入讲师队伍，兴业银行在奖惩方面，强调正面激励为主。对讲师采取年度积分制考核，讲师面授次数与效果、课程开发、案例开发都可以转换成积分。达到年度积分要求者，予以聘任，未达积分要求者予以降级或淘汰。
积分设置以大多数讲师能通过为准则。年度考核通过的讲师，全行公告聘任名单，颁发讲师聘任证书，享受相应的福利待遇。当然，讲师的最高激励来自于内驱力，利他分享的原动力，以及学员积极反馈的成就感。
第二招：打造多层级的讲师俱乐部
为解决讲师有意愿但能力欠缺的问题，兴业银行成立了三级递进式的讲师俱乐部。俱乐部通过外部学习与内部交流，为讲师的培养提供源源不断的支持。
人人为师 全员分享
每位员工皆讲师，每位讲师都有显性与隐性的工作经验可供分享。兴业银行为了让每位员工都有表达呈现的机会，成立了普通讲师俱乐部。
俱乐部采取“宽进严管”的原则。对讲师事业感兴趣的报名者，都可以加入普通讲师俱乐部，参与俱乐部组织的各类活动。俱乐部实行会员自我管理，从会员中选举组建俱乐部管理团队，组织开展各类活动。
在具体实践上，兴业银行借鉴互联网技术手段，将微信作为分享的主舞台，开展线上活动。线上活动包括组建讲师微信群，定期组织讲师分享会、课件众筹、拆书；也邀请行内外专家学者传经送宝，提高讲师专业水平，拓宽讲师知识视野。
除线上活动外，俱乐部也举办丰富多彩的线下活动，搭建讲师间分享经验的平台，包括讲师大赛、案例大赛、TED TALK秀等。线上线下活动相结合，有效激发了普通员工争当讲师的热情，也为组织沉淀了智慧经验。
系统培养 骨干认证
对于在普通讲师俱乐部中表现优秀，或有较高讲师潜力的员工，兴业银行专门设计了“T动力——内部讲师培养”项目。该项目主要培养讲师的课程开发与授课呈现理念与技能。
培养结束后，讲师参加兴业银行组织的评审，评审通过后加入认证讲师俱乐部。认证讲师俱乐部的讲师是兴业银行骨干讲师队伍的主要力量。他们肩负课程开发与课堂面授的重任，承担组织系统性知识的传播分享工作。
认证讲师俱乐部会组织各种各样的活动，如培训、演讲、拓展、主题沙龙、风采展示、考察等。通过一系列活动，不断鼓励认证讲师间相互交流、分享经验，进一步提升认证讲师的专业水平与综合素质。
高层引导 前沿探索
培训领域的新事物许多与内部讲师有着密切联系，需要内部讲师共同参与学习，并实践推广。因此，兴业银行成立了精英讲师俱乐部。
精英讲师俱乐部根据“限定数量、严控质量、优胜劣汰”的原则，将入选人数控制在50人以内，且入选者需在全行人才培养方面有较大的影响力与号召力。另外，俱乐部还邀请了兴业银行高层担任俱乐部专家委员。
此外，该俱乐部引入国内外知名学者，方便精英讲师与专家委员面对面交流，学习研讨人才培养领域的前沿趋势。通过学习，要求他们在工作与授课中将理论与技术内化，通过自身的示范，影响身边更多讲师学习实践，使培训的前沿理念与技术更快地在兴业银行落地生根，服务业务发展。
第三招：建设系统化的师课内化机制
如何让辛苦培养出来的讲师有讲台可施展？兴业银行主要采取师课内化的方法，通过项目推动的方式来为讲师提供登上讲台的机会。
在设计培训项目时，兴业银行要求将外部版权课程和开发内部标准课程相结合，并由内部讲师讲授。这样的设计推动了师课内化，实现了内部讲师在各培训项目上的展翅翱翔。
以点入面
客户经理作为兴业银行关键群体之一，培训需求多，培训内容专，非常适合采用内部讲师授课。兴业银行以客户经理培养项目“卓蓝绽放”为切入点，推动师课内化机制的全面建设。
兴业银行会从全行招募客户经理岗的优秀业务骨干，进行内部讲师专项培养，引导他们开发标准化的面授课程，每门课程建立约10人的讲师团。培养结束后，将结业的内部讲师信息全行共享。各单位在举办客户经理培训项目时可根据讲师名单自行邀请。这样，既能使培训项目的授课内容保持标准化、讲师质量可控，又能很好地解决办班单位与讲师间的信息不对称问题。
兴业银行还通过激励考核手段，促进各单位在培训项目中加大内部讲师的使用力度，进一步盘活讲师资源。
全面绽放
以“卓蓝绽放”项目师课内化的成功试点为契机，兴业银行加大该模式在全行的推广应用。从基层员工到各类领导力培养项目中，逐步实行师课内化机制，培养一批讲师之后就使用这批讲师。订单式的师课内化模式，将需求端与供给端有机对接起来，解决了讲师培养与使用脱节的问题。
