吉宁博士观点
“绩效管理是经理和员工之间的持续对话过程”，注意，这里面的关键词是“持续”二字。因此，绩效考核指标制定只是完成了第一步的对话，紧接着还有一个更重要的对话过程就是绩效辅导。
绩效辅导这个环节经常被企业忽视甚至完全忽略。在制定绩效考核指标的时候，从企业一把手到高层、到中层以及员工的参与热情很高，大家围绕目标梳理、目标制定、目标分解以及绩效考核指标制定等工作能持续忙碌几个月。在这个环节，企业一把手非常重视战略目标梳理和绩效考核指标的设计，经常亲自关注和修改下级的考核指标，甚至对基层员工的考核指标也都会亲自过目。由于一把手的亲自关注，企业经理人和员工的参与度也非常高，甚至有的高管在总结这一段时间的工作的时候这样说：“终于定完考核指标了，前一阵晚上做梦都是在定考核指标，这个工作的强度和密度太大了！”
制定考核指标时大家忙得热火朝天、脚不沾地、心无旁骛。这给了人们一个深刻的印象，就是企业太重视绩效考核，从来没有一项工作得到如此的重视。那么，是不是企业真的重视绩效考核呢？
事实上，情况并非如此。与制定绩效考核指标“热火朝天”的盛况相比，在绩效考核指标执行环节的平静、乏味和无趣又给了人们更多的困惑。与之前考核指标制定相比的极大反差是，当绩效考核指标确定了，每个人的业绩合同也都签署了，企业又归于平静了，各级经理人又回到了以前的常态，企业一把手也将目光转向了战略目标的实施和市场开发，各级直线经理又回到了以前的工作习惯和工作节奏，似乎绩效考核工作已经大功告成了，无需再投入更多的时间。
实际上，这种状态的出现是大家对绩效辅导不重视的表现。在我国，企业经理人往往只注重与绩效管理相关的填表环节，也就是我们前面所讲的“表格依赖症”，在填表之外的工作往往入不了经理人的脑，更入不了经理人的心。基本上大家都把绩效管理工作当成编制绩效考核表、在表格上打分，然后把考核结果和员工的工资挂钩这样三个步骤，绩效辅导根本得到不经理人的重视。
也因此，在中国，经理人绩效领导力也就是绩效管理技能的提升从来都是一个悬在空中的理念或者口号，根本得不到有效落地。所以，我国企业很多经理人很少甚至从来没有体会过绩效管理的魔力，经理人们只看到了绩效管理魔咒的一面，却连绩效管理魔力的脚都没有摸到。这不能不说是一个极大的遗憾！
实际上，绩效辅导环节的缺失导致考核的时候经常发生意外。例如经理和员工对考核指标理解不一致；上级的战略意图无法通过绩效管理的手段得以有效传达；在绩效考核时，针对出现的绩效问题经理指责员工不努力，员工抱怨经理没有说清楚，最终大家都疲惫不堪。
绩效管理的价值在于帮助员工改善绩效，构建经理和员工之间的绩效合作伙伴关系，帮助员工和组织一起成长。那么，如何帮助员工成长，如何发现员工绩效不佳的原因，并制定针对性的改善措施？是经理必须认真思考的问题。
（1）通过绩效辅导帮助下级拓宽思维和知识面，掌握工作技能。
（2）及时有效的辅导有助于经理全面了解下级员工的工作情况，掌握工作进展的相关信息，并有针对性地提供相应的辅导和资源。
（3）及时有效的辅导有助于经理客观公正地考核员工的绩效，用事实和数据说话，帮助员工清醒地认识自己的不足并进行针对性的调整。
（4）及时有效的辅导有助于提升绩效考核工作的有效性，提升员工对绩效考核以及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。
（1）及时有效的辅导有助于员工发现自己这一阶段工作中的不足，确立下一阶段绩效改进要点。
（2）以有效辅导为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与绩效管理的一种形式，有助于推进经理和员工绩效合作伙伴关系的改善。
（3）通过及时有效的辅导让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，这是下一步绩效改进的工作起点。
当员工绩效不佳的时候，首先要明确的一个问题是，员工是否清楚地知道自己的绩效存在何种问题？通常，员工认识到自己的工作有错误、存在不足，也愿意去改正，但他们并不一定会认为那是一个需要改进的绩效问题。
举个例子，假设我是管理工厂后勤的负责人。由于天气炎热，各部门都在使用空调、电风扇等电器，导致工厂整体用电量过多，电力负荷不足，经常停电。我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂经常停电，这很不正常，你赶快组织人员去查一下，看看是哪里出了问题，赶快组织人员维修”。于是我领了任务就去组织修理，半个小时后，故障排除了，电力供应又恢复了正常。对于这个事我认识到停电造成停产是一个错误，但我不一定认识到这是个问题，我能认识到的错误是电力系统坏了就去组织维修，修好了就没事了。由于我没有认识到这是个问题，没有认识到这可能是哪个环节管理不善造成的，可能会给工厂造成停产待工等严重问题，所以我就不会想到要系统检查电力系统，是否需要增加变压器容量，是否需要更换线路，是否要限制某些不必要的用电浪费，而我只知道去修理坏掉的地方。
这就是认识到工作中存在错误和存在绩效问题的区别，而绩效问题通常不会在表面，需要深刻思考和查找才能找到，这就需要经理人对员工的绩效进行诊断，履行前面讲的“诊断专家”的角色。作为员工绩效的“医生”，与员工一起讨论，找到导致绩效问题的真正原因，并共同制定解决方案。
所以，你要想知道员工是否清楚自己的绩效不佳，最好的办法是问他们问题？这些问题包括：
（1）“结合你的岗位职责和考核指标，怎么做才是好的表现？”
（2）“结合你的岗位职责和考核指标，怎么做是不好的表现？”
（3）“当你没有完成考核指标时，你如何分析原因？”
（4）“你认为你最近一段时间绩效表现如何？”
（5）“你认为你的绩效考核中存在的最关键的三个问题是什么？”
