吉宁博士观点
每逢培训需求调研季，培训人便要忙得昏天黑地，但你也许会发现，很少能找到关于年度培训需求分析的资料，调查问卷似乎也用处不大，这是为什么呢？其实，培训需求分析可分成4类，其中针对具体项目的培训需求要用“3P”要素来分析，这样才会“对症下药”。
把握重点 划分培训需求分析
根据功能的不同，培训需求分析可以细分为四大类，而年度培训需求分析是其中最非典型的一类。
年度培训需求分析 即培训年度计划所对应的需求分析，于每年年末在规划第二年的培训计划时进行，完全指向年度计划，产出“年度计划草案”。
落实年度计划 即落实年度计划时所做的需求分析，年初制定了粗线条的培训计划之后，必须在新增的培训或学习项目正式启动前做需求分析。应该视项目的复杂程度，产出学习项目需求评估报告或小结。
应对突发业务项目 是指在培训计划以外，由于突发业务需求衍生的培训在确定立项前所进行的需求分析，须产出对应的学习项目需求评估报告或小结。
课程二次开发 部分课程由于业务背景或内容更新，需要进行二次开发，这时也要进行需求分析。此时应重点识别、确认变化和差异，最终产出课程开发需求分析报告或小结。
后三种需求分析基于具体培训项目，年度培训需求分析则基于培训计划，应根据客户需求勾勒出大致的方向，确定年度培训关注的领域和人群。
培训需求分析的本质差异
“测（策）差短” 做好年度需求分析
年度培训需求可以从业务策略、业绩差距、技能短板三个维度分析，即“测（策）差短”。
业务策略和业绩差距
这两个维度以业务为导向，通常反映当年的业务方向和挑战。以销售业务为例，首先，明确本年度的销售目标；其次，制订实现年度销售目标的具体策略；再次，针对具体策略讨论销售队伍所需的重要技能；最后，探讨如何实现这些重要技能。最后一步非常重要，否则能力的描述就会非常笼统。
技能短板
通常应关注各个层级的共性技能不足，如果企业已经花重金打造了胜任力模型，就可以直接参照，如果没有，也可以构建一个简易的任职技能模型。对于技能的要求也应具体化，避免提出“希望提升销售人员谈判技能”这种笼统的需求，而应细化为“希望能够让优秀的销售人员在谈判中使用数据作为谈判手段，并且从客户利润改善的角度算清楚对客户财务的影响”，这就是对于技能提升的具体期望。
相对于当年的业务策略，技能短板关注的时间跨度更长。如果只关注前者，培训工作将难有沉淀；如果只参照后者，培训工作又会失去对业务的响应，年度培训需求分析应取得长期需求与短期需求的平衡。
“3P” 让项目需求分析更有效
基于项目的培训需求可从组织分析（Purpose）、绩效分析（Performance）、学员分析（Performer）这“3P”角度分析，其重要性和对培训成果的影响依次递减。
组织分析
解决“从组织角度来看为什么要做培训”的问题，即培训合不合法。组织在“三新一老”的情境下最需要培训。
三新一老
引入新技术：企业将新技术引入组织，可能带来个人绩效和技能要求的变化。
承担新角色：组织雇佣新员工或希望员工承担额外的新责任。
面对新机会：将新事物引入组织，可能要求个人绩效和技能的变化。
解决老问题：组织需要解决因为个人或团体绩效差距导致未能达到商业目标的问题。
绩效分析
解决“培训与学员实际工作的关联在哪”的问题，即培训有没有用。让业务主管提出培训需求，然后回到工作任务当中还原知识和技能的挑战，只有这样才能把握住学员应用的难关痛点，那么培训必然获得业务部门的欢迎。
学员分析
解决“如何抓住培训重点”的问题，即培训有没有效（率）。问卷分析在这个阶段才比较有用，因为此时你需要对拿不准的内容进行广泛地摸底，了解学员欠缺的部分。
搞清楚培训项目需求分析的“3P”，就可以理解为什么年终培训需求调查表通常是无用功，因为调查问卷一般是验证性的，而且几乎面向基层员工，这也就意味着调查问卷可能只涵盖到了学员分析这一个层次，而这个层次是需求分析当中最为次要的。
