吉宁博士观点
人们通常认为，一流公司和其他公司的最重要差别是人才，一流公司的员工一定比其他公司的更优秀，难道不是吗？
直到贝恩公司对劳动力情况进行了深入调查，我们才有了新的见解。我们评估了跨国公司的实践方式，又对其高管进行了问卷调查，发现一流公司所拥有的顶尖人才比例和其他公司差不多。其实，真正将一流公司与二流公司区分开来的，是用人方法。
贝恩对25家跨国公司进行了详细的组织审查，以人们广泛认定的一流公司为基准，评估了25家跨国公司的日常实践方式。为配合这项研究，我们还和经济学人智库（EconomistIntelligence Unit）合作，对超过300名来自全球大型企业的高管进行调查。为了解促进工作表现的动力因素，我们要求高管评价员工，同时描述自身管理员工时采用的做法。至少从人才储备的角度来说，研究发现让我们感到很惊讶：
平均来说，一家公司的员工中有15%（大约相当于每7个人中有1个）是顶尖人才，或称明星员工。
在我们的样本中，顶尖人才的数量比例在一流公司（绩效优秀的前25%公司）与其余公司（剩下75%公司的平均值）间并没有太大差异，在一流公司中占比16%，其余公司中占比14%。
一流公司与其他公司的差别在于用人方法。我们发现了这两种截然不同的用人模式：
一流公司刻意地实行不平等主义。一流公司会刻意不平均分配顶尖人才，也就是说，他们会将顶尖人才安排在那些对公司业绩产生重要影响的位置上。因此，一流公司中超过95%的重要职位都是由顶尖人才担当的。例如，在一些科技公司里，软件开发是公司致胜的关键。因此，这个行业中的一流公司会确保这一职位都是顶尖人才。在其他行业中，品牌管理则更重要，因此顶尖人才通常会聚集于此。在一流公司中，顶尖人才往往聚集在能够发挥其最大作用的职位，这也就意味着其他职位得到的顶尖人才数量变少了。
其余公司则无意间实行了平等主义。样本中的其余公司都在无意间平均分配了他们的顶尖人才。换言之，这些公司会试图将他们的一流人才平均分配到各个职位中，也就是说要让每7个员工中有一个是顶尖人才，其余6人是表现普通的员工。在其余公司中，每一个团队的顶尖人才数量相同；没有一个职位会被视为比其他职位更重要。
这种平等主义的做法也许看起来很公平，甚至令人钦佩，但是它不能够创造优异的业绩。
研究表明，一流公司和普通公司之所以在生产力与绩效方面存在差异，很大程度上可归咎于对人才的调度方法。当然，其他做法也会对公司业绩产生影响，但是如何用人尤为重要。
1. 知道谁是顶尖人才
如果不对公司的A级人才有清晰的认知，那么在用人方面就会困难重重。大部分公司一般会对员工的业绩和个人潜力进行评估，来决定员工的薪水与职业发展路径。根据这一评估方法，A级员工往往在这两方面都取得很高的分数。
2. 了解顶尖人才所处的职位、适合的职位
了解公司中的A级人才只是个开始，你还必须知道目前的职位安排是否能让他们发挥最大能力。对于A级人才，你必须要询问两个重要问题：
（1）他们现在的职位是什么？
目前，A级人才在公司中都扮演着什么角色？这些信息会帮助你判断之前的用人方式是否有效。
（2）他们是否可以被替代？
如果让A级人才就任其他职位，他们的表现会有何不同？那些既能专注于目前工作又可以是“多面手”的A级人才，对你最有价值。如果你发现一些关键职位的人才不足，那么这些全方位发展的A级人才就可填补这些职位。
3. 识别公司中的关键职位
不是所有职位的价值都是一样的。在执行公司战略、取得优异业绩方面，一些职位就是会比其他职位更加重要。一流公司应该对此明确区分。他们会反问自己：“哪些职位由顶尖人才担任才能获益最大？”言外之意是，“哪些职位用‘足够好’的人才就可以了呢？”如果你的公司主要经营消费产品，那么即使拥有世界一流的软件程序员，对你的用处也不大。但是，如果拥有一流的品牌经理和营销人员，公司的业绩表现可能就会大不相同。一流公司会将顶尖人才安排在最能为公司赚取利益的位置上。
4. 将顶尖人才视为全公司的资源
企业常常会为如何调度A级人才而烦恼。公司应该拥有一些流程和做法，以确保将这些稀缺人才投资在公司的各个部门，而非仅仅局限于他们目前所处的部门、业务、地区或职位，否则A级人才很快就会成为某一个业务或者职能的专属品。如果公司能把相应流程和做法落实好，就能更优化地分配顶尖人才，从而避免造成人为方面的人才短缺。
5. 确保关键业务优先得到顶尖人才
领导者一旦掌握了公司顶尖人才的调度安排，就必须铁面无私，不平等地进行人才分配。公司必须先确保一流人才处于关键业务职位，然后再给次要的关键业务分配人才。只有这样，你才能确保顶尖人才为公司带来最大的价值。
如今，“人才争夺战”已经开始，许多公司已经投资了数百万美元去吸引、培养、留住A级人才。现在看来，这场人才之战正僵持不下：大部分公司拥有的顶尖人才数量相当。我们相信，只有那些将顶尖人才视为稀缺且来之不易的资源的公司，才能最终成为一流的企业。
管理用人故事：威、逼、利、诱
“威逼利诱”属于反义词，一般是形容坏人用的，在正常情况下是登不了大雅之堂的。但在实际的管理与用人中这几个字还是十分管用的。
威——树权威，立威信
记载：孙武去见吴王阖闾，与他谈论带兵打仗之事，说得头头是道。吴王心想，“纸上谈兵管什么用，让我来考考他。”便出了个难题，让孙武替他训练姬妃宫女。孙武挑选了一百个宫女，让吴王的两个宠姬担任队长。
孙武将列队训练的要领讲得清清楚楚，但正式喊口令时，这些女人笑作一堆，乱作一团，谁也不听他的。孙武再次讲解了要领，并要两个队长以身作则。但他一喊口令，宫女们还是满不在乎，两个当队长的宠姬更是笑弯了腰。孙武严厉地说道：“这里是演武场，不是王宫；你们现在是军人，不是宫女；我的口令就是军令，不是玩笑。你们不按口令训练，两个队长带头不听指挥，这就是公然违反军法!”说完，便叫武士将两个宠姬杖责一百。
孙武没有说什么废话，而是从立信出发，换得了军纪森严、令出必行的效果。
启示：正人先正己，做事先做人。经理人要想管好下级必须以身作则。示范的力量是惊人的。不但要像先人李离那样勇于替下级承担责任，而且要事事为先、严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦通过表率树立起在员工中的威望，将会上下同心，大大提升团队的整体战斗力。得人心者得天下，做下级敬佩的领导将使管理事半功倍。
逼——逼下级，早成才
拿破仑一次打猎的时候，看到一个落水男孩，一边拼命挣扎，一边高呼救命。这河面并不宽，拿破仑不但没有跳水救人，反而端起猎枪，对准落水者，大声喊到：你若不自己爬上来，我就把你打死在水中。那男孩见求救无用，反而增添了一层危险，便更加拼命地奋力自救，终于游上岸。
启示：对待自觉性比较差的员工，一味的为他创造良好的软环境、去帮助他，并不一定让他感受到“萝卜”的重要，有时还离不开“大棒”的威胁。偶尔利用你的权威对他们进行威胁，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥出自身的潜力。自觉性强的员工也有满足、停滞、消沉的时候，也有依赖性，适当的批评和惩罚能够帮助他们认清自我，重新激发新的工作斗志。
利——干与利，要结合
有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家从此才能平安地过下去。
启示：管理的真谛在“理”不在“管”。经理人的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。在现实工作中，靠精神力量鼓励工作的下级，坚持一阵子是可以的，坚持长久是不多的。要贯彻工作努力、工作结果和所得效益挂起钩来，增大个人收入中与奉献、效益紧密相连的“活”工资的比例，让收入成为调动下级积极性的杠杆。个人收入中“死”工资多，容易造成干多干少、干好干坏一个样，鼓励了后进，培养了懒汉，消磨了斗志；而“活”奖金多，体现了多劳多得，虽没达到“不用扬鞭自奋蹄”的最高境界，也会产生不多干、不干好工作就收入少的良好效果。
诱——正激励，来诱导
南风法则源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春意上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣，南风获得了胜利。
启示：古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。正面激励的作用是诱导，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
最后还有一点：善用资源
有个富家子弟特别爱吃饺子，每天都要吃。但他又特别刁，只吃馅，两头的皮尖尖就丢到后面的小河里去。
好景不长，在他十六岁那年，一把大火烧了他的全家，父母急怒中相继病逝。这下他身无分文，又不好意思要饭。邻居家大嫂非常好，每餐给他吃一碗面糊糊。他则发奋读书，三年后考取官位回来，一定要感谢邻居大嫂。
大嫂对他讲：不要感谢我。我没有给你什么，都是我收集的当年你丢的饺子皮尖，晒干后装了好几麻袋，本来是想备不时之需的。正好你有需要，就又还给你了。
大官思考良久，良久……
启示：有一个有名的三八理论：八小时睡觉，八小时工作，这个人人一样。人与人之间的不同，是在于业余时间怎么渡过。时间是最有情，也最无情的东西，每人拥有的都一样，非常公平。但拥有资源的人不一定成功，善用资源的人才会成功。
