吉宁博士观点
人力资源管理因在企业管理中承担着重要任务,在战略实施阶段扮演着重要的角色,如果能够引入科学的方法将其积极的作用充分发挥出来,可以促进企业战略目标的实现。
企业家型的人才：企业家的定义是敢于跨越自身领域去拓展新事业。例如：一个一直在做图书装帧的人，敢于涉足IT行业，去做一个他曾未接触过的领域，这样的人才就是企业家型的人才。这类人做事时，首先想到的不是寻求帮助，而是自我钻研，并向对自己新事业有帮助的人讨教。这种勇于创新，求学的精神就是企业家精神。
职业经理型人才：这类人才能充分利用现有资源，最大程度使其发挥作用。能在自己力所能及的范围内做出最大成绩。
专业技术型人才：这类人才能够出色完成专业工作的人，包括工程技术人员、管理人员、执行人员。
虽然上述三种人才很重要，但也不要忽略基层人员。他们是在基层从事着具体内容的工作操作，其中也包括辅助人员、工人等。但他们却是一切成功的基石。
与上级或下级之间发展出了一些私人关系，就要试着尽快改变上下级的现状，因为这会影响你所做出的决定。小到办公室软件的运用，大到关于工作分配、机会晋升的决定。
关键岗位和关键人员的确定必须要清楚，长、短期关键岗位要区分开，哪类人才可胜任，这二者有时是一致的，有时又不一致，有时关键人员虽然暂时没有承担关键岗位，但他属于“潜力股”，这样的人才可作为职业经理型人才的后备人选，并加以重视，对其制定特别的培养计划。
促进企业的变革和管理发展。人力资源部门应考虑到，企业目前所处的大环境，其发展方向以及企业今后发展所面临的挑战，根据上述为依据，不断创新，开拓新项目，推动企业组织变革和组织发展。
通过人力资源规划和人力资源战略管理，把人力资源纳入到企业的整个经营发展规划中，而不是简单地理解为一个独立的人事部门，一个执行部门。
发现、培养企业家继承人：国内做得好的公司大都是经过一个新的领导人、新的企业家的开拓创造。但如何从核心领域拓展到相关领域，如何做到持续发展，从中国做到世界，这就需要新的企业家，拥有企业家精神，能超脱企业现在拥有的资源，去创造更大的事业。
建立有计划的良好的企业管理培训、选拔机制：通过实践、通过工作，来判断企业内部员工是否真正具备这种潜质，并将其真正培养成企业的接班人。
建立强大的专业化职业经理人队伍：企业不应只看重内部培养，也要吸收外部优秀人才。
很多国外公司，进入国内市场前对其估计过于乐观，无论财力人力的投入都很大，但由于东南亚金融危机对中国经济产生了很大影响后，许多国外公司短期都呈现出发展平缓状态，所以很多人才并没有得到当初所预期的职位机会。这对国内的企业来说是一个契机。所以，企业应抓住这一契机，给他们更多的机会去尝试、去创造。
另外，对大学毕业生经理人的培养，也是外国公司通常采用的方法。国际知名大公司对大学生都有一个特殊的培养计划，每年从毕业生中挑选，不是看专业，而是看其是否具备管理、领导潜能，通过一个特殊的培养计划，三年或五年将其培养到一个经理层次。
在人力资源战略管理中，还要特别强调组织变革和管理发展。
组织发展全球化日趋加强。现在很多大企业已跨越国界，在经济领域，世界的划分不是国家而是企业。企业跨越国界，可以回避国家的税收等政策，所以跨国性经营越来越强。但企业在跨文化、跨国管理时，更要注意组织的变革。
技术发展日新月异。技术更新换代的周期正在呈现缩短。
组织之间的合并、重组、协作、参股时有发生。企业在重组合并中，最重要是人员的变动和机构的调整。
企业要适应更迅猛的经营环境的变化，就需要更灵敏地、不断地自我调整，通过高层人员的变动、组织的变动甚至裁员，来调整企业的适应性。所以，适应环境变化，最主要的方法是调整组织结构，系统地更新管理观念、领导方式，系统地创新管理模式、管理系统。
营造丰盈的人才库存,企业才有充足的活力持续发展。 战略性人力资源管理从宏观角度确定了与企业战略、组织结构、组织文化相适宜的人力资源管理理念而人力资源战略从微观角度具体安排了人力资源实践活动以匹配战略性人力资源管理理念。两者虽然在一些方面存在着差异但也存在着千丝万缕的联系。只有了解了它们的本质和关系才能在人力资源管理活动中合理、正确地运用它们从而给企业带来持续的竞争优势。
