吉宁博士观点
首先，“导师制”所关注的不仅是工作上的问题，更多是个人问题。在工作中，员工还要面对人际方面的困惑，或者对公司氛围和企业文化的理解产生偏差等问题。这些个人问题无法通过参加培训课程或工作坊（Workshop）、e-Learning课程等常规的人才发展方式来解决，而“导师制”可以帮助员工解决此类问题。
其次，“导师制”鼓励长期的“一对一”的支持性关系。因此，特别适合解决员工职业生涯发展进程中产生的各种个性化问题。
再次，导师言传身教的榜样作用。导师的挑选是严格的，一般都是企业里德高资重的人士，其本身就是成功的典范。“导师制”中，导师的榜样作用、言传身教的力量是独一无二的。
最后，隐性知识的传承。大多数学习方式的传播都是显性知识，而“导师制”在施行的过程中，员工从导师身上学到的往往是很难提炼的隐性知识，比如为人处世的方式、想问题的思路、动态解决问题的能力、艺术化的领导技巧等等，而这些隐性知识对人才发展的促进作用更为显著。
虽然“导师制”在人才培养方面有独特的作用，但是如果要把它作为一个具体的项目在企业里推行下去，还是会面临很多挑战。“导师制”能否取得实效，就取决于如何解决这些问题。
首先，企业对师徒关系的态度方面，“导师制”中的师徒关系，多数是“非正式”的，不是公司强制指派的，不会出现在正式的组织架构中。如果企业文化不够开放和包容，这种非正式的关系就容易被误解和扼杀。所以，企业要有一个开放的人才培养氛围。
其次，关于导师的人选方面，要挑选最合适的人。愿意做导师并不意味着适合做导师，挑选最合适的人来担任导师是“导师制”能够见效的重要因素。合适的导师人选需要满足四个方面：本身是资深经理人或专家、是企业价值观的代言人和践行者、具备辅导他人的意愿、具备辅导他人的能力。
再次，员工要有正确的心态。员工的心态是影响师徒关系能否成功的另一关键因素。不少年轻人会把导师当成通往更广阔的职业领域的跳板，以为借此可以参加更有影响力的项目，获得更快的晋升。这种不成熟的心态会令导师丧失辅导的积极性，其急功近利的表现会让导师感到反感。
最后，除了有好导师和好心态的“徒弟”外，“导师制”要有效果还必须考虑“匹配”的问题，尤其是二者在个性和工作习惯上的匹配，个性或工作习惯反差太大会破坏师徒关系的和谐。比如，一个工作狂的导师和一个注重工作生活平衡的员工，他们会遇到工作习惯的冲突进而引发其他方面的不和谐；而一个注重过程的导师和一个注重结果的员工，会因为沟通的节拍不同产生分歧。所以，在匹配阶段要综合考量双方的个性，有时，工作风格比专业背景、时间、工作地点等更为重要。
为了更好地提升匹配的成功率，企业可以事先进行培训达到防微杜渐的目的。企业可以要求担任导师的人参加导师技巧、教练技巧、个性分析、职业生涯规划等方面的管理培训；员工要参加反馈技巧、沟通技巧、职业生涯发展规划等项目的培训。所以，若将“导师制”作为一个项目在企业里推行，对相关各方的前期培训也非常重要。
在知识经济时代，世界趋于扁平化。新时代的经理人应是教练型经理人，了解如何激发每个团队成员的智慧。教练犹如一面镜子，以教练技巧反映出对方的心态，使对方洞悉自己，并就表现的有效性给予直接的回应，令对方及时调整心态、认清目标，以最佳状态去创造成果。当经理人更多的以管理教练身份出现在企业时，即可激发员工的工作激情与动力，工作的目标及效果会大大提升。运用新的管理思维，企业终将成就卓越绩效。
