吉宁博士观点
平衡计分卡发明人卡普兰的名言“衡量什么，就得到什么”切中了绩效管理的本质，企业通过绩效管理把面临的问题归类、排序，从而找出解决问题的思路和办法。尽管绩效面谈是一件让主管和员工都颇为头疼的事，但它确实是找出企业存在问题的良方。
对话的时间要充裕．尽量不要选择接近下班或周五的时间，并要保证面谈的时间不受干扰。面谈的时长根据面谈的周期、员工层级、对话方式的不同而异。如，考核周期较长，面谈时间则较长；层级越高，面谈时长越长。一般而言，首次面谈时间较长。
面谈地点可根据员工的不同个性而有所不同。一般而言，带有透明玻璃的会议室并非面谈的最佳场所，因面谈与员工的切身利益相关，难免出现情绪过激现象，一是不利于保密性，二来也让其他员工对面谈产生抵制心理，容易产生先入为主的印象。
面谈双方之间营造信任的氛围。信任是沟通的基础，下级就可以更加自由地发表自己的看法。当下级发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。社会心理学家发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在面谈时，切忌双方隔桌对坐，容易造成双方的对立感和拉开彼此的距离。
翘起二郎腿、打哈欠、伸懒腰、用手挖耳朵、鼻孔、剪指甲、手搂在头后、双臂交叉、来回抖动等不雅动作，坚决说“不”。
有效倾听的缺乏往往导致错失良机，产生误解、冲突和拙劣的决策，或者因问题没有及时发现而导致危机。二八原理告诉我们，在绩效面谈时．主管应避免填鸭式的说服，80%的时间要让员工说话，需要耐心倾听下级内心的真正想法。
如果下级是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来；如果下级不爱说话，就给他勇气，多一此鼓励。主管应该学会用一些具体的问题来引导下级多发表看法。
适当地保持沉默；
提一些开放性的问题；
根据员工所存在的问题提问题；
提出一些命令性的问题；
运用选择性的问话试探性的弄清楚他们隐藏在谈话背后的某些感受；
将员工谈到的最后一点作为一个问题提出来；
不要自己喋喋不休；
不要使用限制性的问话；
不要主观武断；
不要随便提建议；
不要直呼其名的指责、嘲笑，讽刺谈话对象等。
运用数据显示成绩，考核的结果就会更有说服力，数据包括晰长率、销售额、工资、奖金、缺勤、迟到、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、工作报告等等，是主管强有力的发言证据，员工也自然难于胡乱争辩。
面谈时尽量避免极端化字眼，包括“总是、从来、从不、完全、极差、太差、决不、从未、绝对”等语气强烈的词语，如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”。极端化字眼用于对否定结果的描述中：一方面员工认为主管进行的绩效评价缺乏公平性与合理性，从而增加不满情绪；另一方面，员工会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力。对建立改进计划缺乏信心。因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。
为了不让下级在面谈中找“理由”，主管可以用到下面几种语言：
我们看一下原因在哪里？
你是不是要找点自己的原因呢？
你怎么觉得我不支持你？
可能是事出有打因吧，都有哪些呢？
这件亊不做好你不需要找点原因吗？
你说的这个观点值得我考虑！
4、绩效面谈也因人而异
1、贡献型=好的工作业绩+好的工作态度
该类员工是创造良好团队业绩的主力，需要保留和关注，在充分了解公司激励政策和员工自身需求的前提下予以适当地奖励，并提出更高的工作目标和要求。
2、冲锋型=好的工作业绩+差的工作态度
该类员工工作业绩和态度不稳定，对于此类员工切忌两种倾向，一是放纵：只要业绩好，工作态度不好没有关系； 二是管理过度：对经理人带来的麻烦比工作多，非要“治治”。面谈策略一是沟通：通过良好的沟通建立信任，改善其工作态度；二是辅导：辅导其改变工作态度。
3、安分型=差的工作业绩+好的工作态度
该类员工工作兢兢业业，但工作业绩不理想，应当制定明确的、严格的绩效改进计划，并予以考核，不能以态度代替工作业绩。
4、堕落型=差的工作业绩+差的工作态度
该类员工会想尽一切的理由来为自身辩解，面谈策略是，重申工作目标，指出工作差距，制定改进计划并考核。
著名经济学家迪安•罗森伯格曾说过：“人事考核最主要的目的，就是要帮助员工个人和组织改进绩效。而能够及时而妥善地对考核的结果进行反馈，将直接影响到整个考核工作的成效。”绩效面谈的目的是就工作绩效的评价达成一致意见，并重点讨论如何改进和个人发展。这不仅谈事 （工作），而且谈人（发展）；不仅是对过去的总结，更重要的是下一阶段的工作计划和绩效改进。成功的绩效而谈不只是优秀的沟通，更是卓越的沟通。
