吉宁博士观点
“招聘季来了！”开始做招聘经理那几年，听到这几个字我都会心里一紧。脑海出马上浮现出各种加班，各种找不着人的情景……
快速搞定招聘只此三招
开年就是个招聘季，拿了年终奖的要离职，部门需要新鲜血液……总之各种压力山大。以笔者十余年人力资源管理者经验，如果想快速解决眼前的招聘难题只需掌握三招。
第一招 执行意图
管理招聘需求和执行计划时，用到的工具是“执行意图”。
执行意图由彼得·戈尔维策（Peter Gollwitzer）提出，就是用计算机程序的 if ……then 来执行计划。执行意图更强调实现目标的时间、地点和具体方式，而不是简单的行与不行。
如果老板要你1月份招200人进公司，那么应该进行如下思考：“如果公司能给招聘组再配15个人、提供足够的渠道费用，那么这个目标可以完成”。然后把想法跟老板沟通形成可行的方案，而不是说“太难了做不了！”后者多半会换来老板“要你是干什么？”的嘲讽，于解决问题并无帮助。
执行意图的思维方式是"当甲出现，我就做乙"，这样做可以帮我们判断目标并提升其实现可能。
例子：
部门经理：“小张儿，我们1月要进5个经理级员工。马上年底大促了！”
招聘经理：“我手里有40个职位要招聘。如果您需要提升部门职位的优先级，那么需要您部门在以下三方面多加配合……”
部门经理：“我再想想。现在的人加加班，应该也能顶过去……”
第二招 奥卡姆剃刀原理
公司在人才需求方面有“饕餮属性”永远没够、永远需要、越多越好。人力资源管理者部门要利用“奥卡姆剃刀原理”这个工具，平衡手中有限资源满足真正的需求。
奥卡姆剃刀原理是由14世纪哲学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出的，大意是“切勿浪费较多东西去做用较少的东西同样可以做好的事情。”后来以一种更为广泛的形式为人们所知，即“如无必要，勿增实体。”
刚才的例子就运用了这个原理。与其说部门真需要5位新员工，不如说总监想先把人招进来以备不时之需。
不要让伪需求增加招聘负担，很多时候这是人力资源管理者工作量大的一个原因。
此外，从招聘需求确定，约候选人到公司面试，再到面试流程，是否显得臃肿？
如果回答是肯定的，人力资源管理者部门要考虑去掉不必要的流程，让流程更顺畅。我见过有候选人进入公司需要五轮面试，足足跑了五趟的情况，个人认为非核心职位没必要这么复杂。
第三招 清单管理法
清单管理法由美国医生阿图·葛文德（Atul Gawande）倡导并在其作品中进行了详细论述。此方法运用到人员招募当中，就是形成“招聘指导手册”。
笔者接触过的公司超过400家，其中只有三家有“招聘指导手册”，用以指导公司招聘方面的实际操作，效果都很好。
没有手册的理由很多：没时间、没必要、没有刚需，其实就是懒。
笔者建议以手册的形式，把相关流程进行罗列，大到招聘各各环节，小到面试时需要考查的点进行罗列。
招聘手册开始可以只是简单的一页纸，然后慢慢丰富、定期更新并发布。
这样有利于提升公司整体招聘质量，更为重要的是节省人力资源管理者的时间和精力，把知识通过流程化进行有效沉淀。
系统思考解决长远问题
刚提到的三招是应急之法，人力资源管理者对自己够狠，工作能拼加之方面得当，确实能快速见效解，决眼前的招聘问题。
与此同时，笔者认为系统化思考提出应对之策，让人力资源管理者不在招聘季忙的焦头烂额，才是真正的解决了问题。具体有如下三步。
第一步 高管与人力资源管理者协同制定人才策略
有个观点笔者很同意“公司发展的问题都是人的问题，找到合适的人能解决大部分问题。”，正因如此招聘从来都是一把手工程，老板需要投入足够重视才能做好。如果贵公司招聘只是人力资源管理者部门的事儿，有问题才去找高管，那就是把事情做反了，需要正本清源。
笔者2006年曾在某公司做人力资源管理者。当时公司100多人经营的业务有前景，但是当时不赚钱。公司有几个起来很奇怪的规定，比如：人力资源部的任何员工入职都要公司总经理最终面试，制定至少2年的人才招聘计划和后备高管培养计划等。
当时有人觉得奇怪，曾问老板：“你公司这么小，有必要吗？”老板当时的回答好像是：“看看吧，不急。” 该公司2014年新三板上市，2016年成功转到主板，员工已超过500人，仍然在稳定增长。这与十年前打下的基础不无关系。
老板支持招聘就是用实际行动表明对人才和公司发展的重视。
第二步 关键人才与后备管理梯队建设
给人力资源管理者培训时常问几个问题：“贵公司有多少关键岗位？针对这些岗位有后备人才计划吗？管理梯队是怎么建设的？”根据回答的情况，可以相对准确地判断该公司的走向。能精准回答以上问题的人力资源管理者多半不会因为招聘压力而手忙脚乱，答不上来的除了级别不够，就是没思考过这个问题。
笔者建议在企业内部建立三个表，即：核心岗位列表、核心人才列表，管理梯队人才列表。每季度更新一次。人力资源管理者可以借此掌握公司人才现状。掌握数据的人力资源管理者无论是跟老板汇报工作，还是跟部门经理沟通用人需求都会很有底气，否则很容易被别人牵着鼻子走，失去主动权。
解决问题只需抓住关键点，招聘只需满足核心人才要求。
第三步 形成有效人脉网络
核心人才招募方面，笔者很佩服之前一位同事，基本上打几个电话就可以很快接触到合适的候选人，背景调查做的也都很顺利。笔者曾与这位同事深入沟通请教其中原因，得到的答案是“深耕业内人脉圈子”，可分为“在职员工、离职员工与同业渠道”三个维度。
在职员工
在职员工是人力资源管理者最好的资源。他们之前的同事多半也分布在本领域其他公司。与在职的优秀员工建立关系，他们可以推荐靠谱的候选人来公司。“内部推荐制度”在500强广泛使用，这种方法可以节省大量人力成本，有效提升面试成功率。部分公司还设置“伯乐奖”鼓励内部推荐。
离职员工
优秀人才可能未必是稳定人才。如果认可公司，除了本身可能回流之外，他们还能成为新招聘渠道。BAT以及很多互联网公司都有自己的离职员工组织就是这个道理。
同业渠道
参加活动，与同业人力资源管理者交流是第三个也是最为重要的渠道。人力资源管理者的共同身份背景，以及之后存在共事的可能性是合作的基础。
活动中，如果我们能分享有见地的观点，会成为现场的中心受到关注；会后在群里答疑解惑也能竖立专业形象。凡能做到以上两点的人力资源管理者，遇到困难时多半会有很多朋友愿意出手相助。
在人的社会里，结交靠谱的朋友尤其重要。
文末让我们做简单回顾，快速解决问题只三招“执行意图、奥卡姆剃刀、清单管理”，系统解决问题三步走“高管参与足够重视、关键人才与管理后备梯队建设、多帮朋友广结人脉”。
企业培训师吉宁博士管理培训网希望身处招聘季的每位人力资源管理者都能从容应对压力。加油！
