吉宁博士观点
“年年岁岁花相似，岁岁年年人不同”，“春节”成为了人力资源管理者的“春劫”，过了一个年，很多同事就变成了“前同事”。
刚开工，很多人力资源管理者们已经开始忙碌起来，因为对于他们来说，年后是招人的旺季。同时，也是企业员工离职的高峰季……
很多人力资源管理者在年前就已经开始着手准备年后的招聘，来应对节后离职。很多公司会认为，人走了再招不就得了。但人员的离职成本是很高的！
企业培训师吉宁博士认为，核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。更为恐怖的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。
有专家曾说过：“人力资源管理者的第一职责不是招人，而是留人”。人力资源管理者们在预防员工离职的时候，除了提前做好招聘准备，是否有想过怎么去留人？
“钢”型员工是公司的核心人才，他们对公司有较高认同度同时具备较强工作能力。这类员工是不轻易动辞职念头的，一旦动了，人力资源管理者要重点进行关注，及时沟通了解原因。
“铁”型员工具备良好工作能力，但是对公司认同度并不高。这类员工一般多为刚入职3至5年的员工，如果有新机会，多半会心生动摇。人力资源管理者需要加强对他们进行企业文化的培训。
“锈”型员工多为进入公司多年，但能力并未跟上发展要求的人。他们对公司有高度认同感，但是技能方法有待提升。人力资源管理者应多关注对他们的技能培养与塑造。此类员工是不太容易出现思想波动的。
“渣”型员工既没有对公司的认可，也不具备工作能力。这类员工与其说是人力资源，不如说是公司的“人力负担”。他们多半不会主动离职，反而是裁员的重点对象。
这样，我们不难看出应该重点关注“钢”和“铁”两个类型的员工。他们的共同特点是能力强，不同之处在于对公司的认同程度。
员工提出辞职，公司一般会使出三件法宝（），这三招也许当时有用，但是未必能解决问题。
有的员工离职可能是因为与上级合作不愉快。人力资源管理者需要对人才以及其直属领导进行沟通，找出问题根源，针对性解决。如果矛盾无法调和，根据能力情况，为人才适当提供调换部门机会。
“同等工作条件，同样工作内容、不同薪酬”会造成员工离职。人力资源管理者需要按员工的能力与资力的综合因素支付基本薪酬，以员工为公司或者项目创造的价值为基础，进行资金分配。
不论企业的大小，一家企业的精神价值观会深深吸引和影响员工，让员工感觉到公司像一个家，增加归属感。有不满意现状的员工，应该让他们得到沟通和申诉，并帮助他们解决所想的问题。
可通过“问卷+面谈”的方式，面谈可以用较温和柔软的方式，以聊天、谈心的形式进行总结，肯定每个员工一年的表现，找出每个人的优点并进行放大表扬。
这种谈话千万不要做成是工作谈话，而应该是一种谈心，通过这种方式了解员工心里在想什么，明年是否有离开的打算，看似聊天实则是摸底调查，对员工节后能否回来大致心里有数并做成统计表上报，对“危险人物”进行重点攻坚。
员工有时候会因为自己的膨胀产生离职的想法。所以企业就应该让员工随时随地的了解到自己身上的不足。同时要帮助员工弥补这些不足，在无形中给予员工适当的压力，再帮助员工将压力缓解，一张一弛之中，就能够有效避免员工流失。
几项的措施中，最重要的当然还是日常工作中对企业文化的建设，有调查表示给员工加薪的效果最多维持3个月，如果想真正留住员工，还是得真正用企业文化去打动人心，让他们在一个有着共同三观的团队工作，不仅可以保证员工的积极性，最重要的是提升企业的核心竞争力。
