吉宁博士观点
新员工是企业发展的后备力量，他们的入职培训已成为企业人力资源管理的重要工作之一，但是不能走“捷径”，否则有可能“欲速则不达”。那么，新员工培训应该怎么做呢？
很多企业在新员工入职培训时为了走“捷径”，直接将新员工岗前培训的模式照搬到入职培训中，认为两者差不多，能用就用，还可以为企业“节省”人力、物力。有的企业甚至跳过入职培训，直接给员工分配岗位——反正有岗前培训。
殊不知新员工的入职培训与岗前培训是有区别的。另外，岗前培训的要求强度要严格得多，直接把岗前培训当作入职培训，新员工还未适应企业的氛围，就有可能被“吓跑”了。所以这条“捷径”走不得，是企业自断“才”路的败招。
企业文化是一个企业的灵魂，是企业形象的代表和诠释。在新员工入职培训中，企业文化介绍是非常重要的一部分。但有些培训者认为企业文化和企业精神可以慢慢体会，这其实是企业给自己挖了一个“坑”。
首先，新员工在招聘的时候，对企业基本上有个大致的了解，而入职之后，会将所看到的、听到的情况跟印象中的进行对比。如果发现两者相差甚远，则可能看不到企业精神所在，或者领略不到企业的内涵。在这种情况下，很容易产生“受骗感”，选择离开的可能性就会倍增。
对于刚入职的新员工来说，企业的“攻心”策略非常重要，而企业文化就是攻心的“良方良药”，可以有效医治新员工的“纠结病”“怀疑病”。这是因为企业文化的宣传，能够让新员工更深入地了解企业的精髓，感受到企业精神激励人心的“点”，从接触企业的过去和现在，到憧憬自己在该企业的美好未来，激起新员工的雄心壮志，对企业马上有了改观，“主人翁”思想就会油然而生。
例如企业过去取得的成绩和效益、荣誉和辉煌，能省则省，因为很多新员工看重的是现在和未来，是当前的职场氛围和将来的成长可能性，谈再多的过去也不会起到明显的激励效果。
而企业文化的宣传是不能“省”的，因为企业文化更多的是帮助新员工树立在这里拼搏的信心。忽略了企业文化的宣传，则直接断掉了新员工了解企业“灵魂”的最佳途径，或许省下来的时间能够让新员工了解更多的规章制度、组织架构，但企业文化对于新员工的意义，是这些所代替不了的。
“以人为本”的理念被越来越多的企业所重视，“关心员工成长”是很多企业留住人才的杀手锏。但这种关怀对于新入职的员工来说，经常遥不可及，这主要是因为在很多培训者的眼里，入职培训最重要的是强调企业的规章制度，新人进来得知道企业的“条条框框”，什么应该做、什么不应该做，都要清清楚楚。于是在很多培训课上，新员工人手一本或者，要求从头到尾一字不漏看清楚、记仔细，有些还会抽查、考试等。
新员工进来是满怀希望和憧憬的，对于人生职场总会产生一些美好的向往，却被枯燥乏味的培训课破坏了这份美好感觉，心里的想法可想而知。由此，“距离”“缝隙”“裂痕”就容易在新员工与企业之间出现，新员工感受不到企业的关怀，心情会逐渐压抑，难以适应新环境所带来的拘束感。
很多新员工都是刚踏入社会的毕业生，缺乏生活经验与工作经验，所以职业生涯辅导对于他们来说非常重要。入职培训是新员工职业生涯的第一课，万事开头难，当新员工选择了企业，潜意识里都希望今后的路走得顺畅，早日成功。针对员工的这些心理，在入职培训中增加职业生涯辅导的课程，有助于新员工今后的成长。
在新员工入职培训中不进行职业生涯辅导，并不是走“捷径”，相反还会危害到企业的利益。
首先，新员工在人生职业第一课中若不能快速转化职业心态，对以后的独立上岗影响极大，且职业素养的培养也会变得非常困难，新员工很可能对自己的职业生涯发展产生排斥感和挫折感。
其次，新员工入职后，大多数人心里都会有一个模糊的职业发展方向，但在模糊变成清晰的过程中，若缺少有效的辅导，则该过程会变得非常漫长，甚至有可能好几年后才会明确。
新员工入职培训是接受职业生涯辅导的最佳时机，当真正进入岗位后，职业生涯已经正式开始，加上技术业务学习以及繁忙的工作，知识接受能力也会逐渐下降，根本无法顾及到职业生涯规划。
而职业生涯辅导也应讲究一定的方法，如果只追求名人效应，脱离企业实际，新员工的迷茫感和失真感会更强烈。
一些企业在新员工的入职培训中，以完成任务的心态迎来新员工，讲一番大道理，然后将他们送往一个个基层岗位，整个培训就算结束了，这中间根本不存在激励机制。培训人员一般会认为这只是一个铺垫而已，不需要什么激励机制，又不是上岗培训，没有任何技术含量，学好学坏都是一个样，最后带领他们前进的还是岗位上的老员工，入职培训简单点就行了。
入职第一课就吃“大锅饭”，自然会在新员工脑海里留下这样的印象：在这里干，学好“怎么混”就行了。有了“不良”的开端，自然不会有好的过程和结果，最终损害的是企业本身的利益。
原本可以成才的人，却因为一个“混”字而变得平庸，原本是一群未来的岗位骨干，却因为看不到企业的激励机制，先入为主地认为这里的发展前途也不怎么样，从而失去了学习动力和竞争意识。
入职培训需要有一定的激励机制，这是“小投入、大回报”的典型映照。激励员工应从入职培训抓起，用激励机制让培训变得更有活力。
激励并不只有物质奖励，有时候培训老师的一句夸奖，或是企业领导的一声赞许，都有可能改变一名新员工今后的职业轨迹。激励机制是提升员工学习兴趣和任务执行力的前提，反映了一个企业尊重人才的小环境和大氛围，同时也能对抱着无所谓态度的新员工形成警示作用。
众所周知，新员工是公司新鲜血液，也是公司的未来。因此，作为打造后备梯队人才队伍重要的一环，新员工的培训应得到充分重视。
事实上，很多企业也都宣称重视新员工培训，并且也做出了努力，但效果却差强人意。新员工对公司抱怨连连，甚至主动离开。不断流失的新员工正在拷问我们：如何才能做好新员工的培训？
一般来说，在对新员工提供实际培训之前，首要要根据新员工的特点，明确他们的培训需求，新员工在培训需求方面，一般呈现如下特征：
有强烈融入公司、融入部门团队的欲望；
求知欲望比较强烈，想尽快提升能力以满足工作岗位的需求；
希望尽快做出成绩，体现自己的价值，得到别人的尊重。
在此基础上，再对应每一项培训需求，开发设计相应的课程。之后才能进入培训的实施阶段，以及最后的培训评估。
培训能否真正落地产生预期效果，关键是看培训流程设计是否科学。培训流程可分为三个部分：公司级培训、公司主要业务的培训，以及进入部门后的培训。
新员工报到时，人力资源部可考虑发放一份入职材料，即新员工入职手册。
在这一阶段，需要格外关注的是让新员工尽快融入公司，能够安心在公司里学习成长。为此，必须做到在培训中关怀，在关怀中培训。
实际工作中不少企业“重技能，轻思想；只培训，不关怀”。具体来说，即新员工培训重点放在技术上，轻视思想教育。导致的结果是员工掌握了技能，但在思想上没有融入公司，缺乏认同感。刚出校门的大学生具有很强的可塑性，企业要多给他们一些人性化的关怀（最易被忽视），让他们快速度过生存期（1~3月），这是人才梯队建设的重要举措之一。
为了更好地培养新员工，增加关注度，在公司主要业务培训中，最好采用双导师的制度。也可以参加公开课，虽然该制度会增加新员工培养成本，并且存在师生矛盾的培养风险，但是实施效果上来看，利大于弊。在双导师制中，导师与师傅分别承担了不同的职责。
进入部门培训后，会经常出现一种不好的现象——总部培训较严格，下到一线被“放羊”。也就是说，公司层面的培训要求较为严格，但进入到部门后，要求变得稀松，新员工能力提升较慢。因此，企业要做好前期的培训计划制定工作，计划中要包括培训内容、负责人、预期效果等。
经过上述三个阶段的有效培训后，一般来讲，新员工都能逐渐地认可公司，并很快地进入工作角色。不过，在实践中，一些公司的新员工培训内容充实，形式多样，但效果却不尽如人意。问题出在哪里？
主要原因是效果评估环节出了问题。培训评估工作要做好，必须注意以下几个方面：
没有考核、没有淘汰机制的培训，会使得新员工没有学习压力，容易得过且过，甚至滥竽充数。南京某路桥公司做法比较好，他们会在试用期后让新员工自身评估，同时上下级对其评估，和其沟通，使其明白自身能力短板。
不能等到培训最后，才知道不理想。分段进行效果评估，不合格者还可以进行补充培训。
可以从公司级培训、公司业务培训、专业课、实习等几个维度（按照实际需要赋予不同的权重）进行评估。
可采用柯氏四级评估方法，前期可多采用反应评估，了解新员工对培训的满意度；后期可多采用学习评估，通过笔试、现场操作、模拟演示等方式了解新员工对知识、技能的掌握程度；必要时还可采用行为评估，即了解新员工在培训后在工作上所应用的行为状况。
