企业流程管理（二）

大多数企业在优化流程时会采取减法的形式对企业管理中不合理的部分进行削减，但仅做减法未免有些片面，所以针对流程梳理的结果做一些加法也是优化流程的一个有力武器。

非增值的活动通常包括过量的产出，活动间的等待时间，不必要的运输，重复的活动，反复的审核、检验等。这些非增值的活动会增加企业的运营成本，降低流程的效率，影响顾客价值的创造与传递，所以在优化流程的时候要减掉。但在优化之前我们要做好充分的准备，对流程的每个环节或要素都充分的考虑，来判断它是否为非增值环节，是否多余，消除是否可行，消除后的结果是否会对流程有负面影响，因为也会有一些非增值的活动是流程中不得不存在的，这需要企业结合自身的实际情况来优化流程。

许多公司在企业流程管理中存在大量的不必要的或繁琐的表格、复杂的沟通方式和审批程序、复杂的技术操作程序等，这些都是降低流程效率的元凶。例如，许多公司应用于流程中的表格已经过时，不适应流程的需要，表格中所需要的信息或者冗余无用或者缺漏不足，这样的流程辅助工具都需要及时的进行简化以提高效率。而沟通或审批方式上，由于传统的职能部门间的壁垒和纵向权责关系，使沟通中的信息传递呈现“倒U型”，即两个部门间的若有业务联系，信息起始于甲部门的某基层员工，那么信息传递的途径要先逐级汇报到上级几层管理者，再由甲部门上级管理者与乙部门的相关级别的管理者沟通，再由乙部门管理者向下级业务人员安排任务，结果反馈的路径也是这样。本来可以由任务相关者直接对接就能完成的信息传递却要绕个大弯，还要有承担信息传递失真的风险，这显然浪费了工作时间，又影响工作质量。对于复杂的技术操作会影响相关人员的理解上的不清晰或偏差，也同样会影响企业流程管理的运行结果。这类繁杂的流程活动，要在优化企业流程管理的过程中及时简化。

企业在优化时，由于更注重企业流程管理的效率，关注点总的停留找到冗余的环节，而实际上一个企业进行企业流程管理的最终目的是客户价值的创造，客户价值不是单由流程效率来实现的，所以增加某个忽略的环节可能会促使流程为客户创造更大的价值。例如08年北京市养老保险的申办流程改革，加入参保人员对缴费数额的确认环节，保证了参保人员的知情权益，也避免了一些纠分与保险数额不清导致的遗留问题。这无疑是为这个企业流程管理带来更大的社会效益。企业也一样，例如在银行的服务流程中，我们会发现大厅设有客服经理，主动为客户提供咨询和指导，这就是填补的增值活动，因为有些问题顾客可以得到窗口柜员的解答，但增加这个环节，一方面可以减轻窗口柜员的工作量，提高柜员的处理业务的效率和质量，更重要的方面还是通过主动的为客户提供咨询服务，可以提高顾客的满意度，创造更大的顾客价值，这使流程更有实际意义。

企业流程管理的改进的过程中总会临时增补一些并行的流程，但增补中很少会顾全整体流程的大局，久而久之，多个增补的小流程会造成任务重叠，或任务割裂的现象。这就需要定期总结、归类流程中的活动，将重叠的环节融合，割裂的环节统一。将多个人从事的简单活动合并，授权一个人完成，有利于减少责任不清和交接次数带来的效率低下；将专家组成责任团队，也就是将资源整合在一起来完成单个成员无法完成的系列活动，有利于保证任务完成的质量；与顾客和供应商结合成伙伴关系，以减少衔接环节的重叠，即与顾客与供应商的流程对接成一体，可以降低成本。

企业流程管理监控可以是内部监控也可以是外部监控。目的都是为了实时掌握流程的运行效果，纠正偏差，为企业规避风险。外部流程监控可以由其它交叉流程来控制，如财务预算企业流程管理对生产、采购、研发等流程的外部监控作用，企业的各个流程对人力资源招聘流程的监控作用，这些对其它流程有监控作用的环节，都应附加到流程的优化过程中。内部流程监控是指任务流转过程中，下游环节的工作人员作为流程上游的内部客户要增加对上游环节的工作质量进行监督的环节，这一方面可以保证流程的顺畅、连贯，有效承接，同时也为上游员工工作的绩效评价提供依据。

这是建立在上述的优化的基础上的，主要是对数据采集、数据分析、数据传输、重复性工作要运用计算机软件进行自动化处理，以此来降低人工成本，提升流程的运行效率。但对于企业流程管理薄弱的企业，或者企业的规模、发展阶段还处于企业流程管理初步的情况下，盲目地引入企业流程管理自动化反而会使流程烦琐，造成相关人员抵触，降低流程效率。

流程梳理与优化是持续性的工作，要让成果落地，还需要同步推出相应的流程绩效考核措施，保证流程可以长期有效地执行。

流程的绩效评价包含两方面。一方面指对流程整体是否为客户创造价值，每个环节是否为增值活动进行评价；另一方面针对流程上的工作人员的工作业绩，建立面向流程的考核体系。面向流程的绩效管理是以战略目标为导向，面向公司的关键流程尤其是端到端的流程，要明确流程产出、执行与优化的标准，通过确保这些流程的有效执行来确保公司战略目标的实现。对于上述两方面的绩效评价设计的流程关键绩效指标的设定都要面向流程上的最终输出对客户是否具有增值性。另外面向流程的绩效考核还要摒弃传统的绩效考核面向部门，过多地关注了结果，忽视了流程的过程以及流程之间的协作的弊端。比如，生产经理以单纯的验收合格标准率作为分析指标，而忽视了生产过程中物料的损耗、上级投入对产出质量的影响等因素。最终的结果是，虽然获得了较高的验收合格标准率值，但却在生产过程中产生了巨大的浪费，往往得不偿失。因此，要通过面向流程的考核评价体系激励员工从流程的效率、成本角度上为企业负责，增加部门与岗位间的协作，发挥流程上各岗位员工的主观能动性和创造性，实现企业流程管理的增值。

流程的运行需要企业相关的制度来保障。因为流程图或流程文件尽管很直观，表现了部门间、岗位间的任务的流转，但它并不能说清楚一切。因此流程图说不清楚的东西可以用企业的微观制度来说明或规定。企业的微观制度是相对于企业战略、文化、原则这类的宏观制度及而言的，它是指描述了每个岗位的具体操作指南、技巧、表单等。这些微观制度的来源于各级经理人对流程运行中出现的不确定的事情确定化，即是在变化中找到规律固化升级为各级制度，以此来保障流程中遇到突发情况下，能高效处理。企业在运行流程过程中不断的梳理总结这些制度，把企业的宏观制度与微观制度层层衔接起来，就能对流程的运行起到规范和管控的作用。

企业的流程是企业保持活力的命脉，流程的重叠或缺失势必会给企业带来发展上的障碍，当企业在发展中出现诸如部门职能与岗位职责不明、推诿扯皮、人浮于事、效率低下等人力资源的问题时，我们不访深入挖掘企业中大大小小的流程是否存在着问题。对流程的梳理、优化也通常是人力资源改革的一个首要的、关键环节，是解决问题的开端。由此，要不断地对企业中的各个流程进行梳理、诊断、优化甚至再造，发现问题并及时解决，才是塑造企业的核心竞争力，保持企业快速发展势头的一个重要企业流程管理举措。