吉宁博士观点
人力资本开发者大都会在下一代人才身上作投资。今天的人才固然很重要，但明天的人才也是同样重要的。投资于下一代人才的领导者就是对未来投资，创造持续性，确保薪火相传，这点，企业培训很有必要。
同时，是否培养了领导力，是否培养了下一代领导者亦成为衡量领导者成功与否的一个标准。领导者若想成功培养人才，就需吸引并留住人才，把正确的人放在正确的岗位上，帮助员工规划职业生涯，创造公司和员工品牌，鼓励发展组织内的社交网络。领导者只有履行这5条建议，才能为企业培养未来所需的人才，成为杰出的人才开发者。
我们曾做过一个调研，当询问参加研讨的管理人员：“你认识的人中有没有能成为你们公司优秀员工的？”一般，80％的人都是肯定的答复。通过社交和行业联系，他们知道有些人能在他们公司做好工作。当我们接着问：“你们中有多少人有计划地、有条不紊地联络这些潜在的未来员工，邀请他们加入公司？”几乎没有一个人回应。
很明显，组织中的每一个人都需要做一个星探，寻找优秀的年轻人。我们相信，最优秀的未来人才的来源是当前的人才。对于重要的职位，可以邀请当前的人才来推荐人选，从而找到未来人才。如果顶尖的人才帮忙吸引未来员工，那这位推荐别人的员工就更不可能离开公司，这是一个双赢的结果。如果能够发现并吸引优秀人才，与此同时，让现有员工参与寻找未来员工，那么你就能激励并且留住现有的顶尖人才。
一旦发现合适的人才，并且将其带入组织之后，就要坚持不懈地开发他们。教导与培训可以帮助员工了解如何相处融洽，如何取得成功。而委派和授权不仅能强大个人，而且能使得组织发展壮大，这是组织开发人员的另一种方式，也能显示出组织对员工的信心。
一般而言，关心员工的最佳方式之一就是给他们提供正式的训练，让他们知道组织重视他们的长期发展。通过为他们寻找到合适的教练或导师，帮助年轻员工经历组织动态。这些教练可以是组织内部人员，也可以是外部顾问，他们能够帮助未来员工改善行为，做出成效。同时，正确的导师也能给员工带来足够的曝光度，使得领导在制定接班人计划时考虑安排他到正确的职位。
如果要培养有效的人力资本，你需要将工作委派给下级，授权给他们，允许他们冒险，即使偶尔失败也没有关系，只要他们能够从中学到东西。委任意味着你交给员工清晰的任务，有明确的结果和责任，有必要的资源来完成任务。
授权指的是给员工提供知识、权力和激励，以便做出好的决策。如果仅仅给员工决策权，但没有给他必要的信息来做出正确的决策，那么这是陷他于困境，而不是给他力量。要想授权给员工，你不但要分享权力，还要分享知识。
员工知道，高级主管人员和高效的个人应该获得更高的薪水，但有时，员工与高级主管人员之间的薪酬差距过大。比如，最近的一项研究表明，在美国，首席执行官的薪水是一线主管的200多倍。这时，又怎么能怪员工感觉苦涩，觉得没有得到授权呢？
告诉员工，当你不在公司时，谁负责公司工作，这就是给他们学习和成长的机会，以便他们做好准备，当领导机遇出现的时候，能够及时抓住。
成功要求在正确的时间，将拥有正确技巧的人放在正确的位置。一旦明确了战略，就可以将关键职位标记出来，明确用哪些人来填补这些岗位。对人员和职位的区分不仅要求领导者有勇气进行困难的区分，而且要有足够的洞察力，明白重要职位和重要人员的标准。
关键工作岗位指的是对公司发展来说至关重要的财富创造工作，是真正能影响公司成功的特定工作。在不同性质的公司里，关键工作岗位也不相同：在技术公司中，关键工作岗位可能是通过研发追求创新的研究岗位；在投资公司中，关键工作岗位可能是提供有关金融市场敏锐见解的技术岗位；在新兴市场中，关键工作岗位可能是了解当地情况的营销岗位？？对于真正重要的岗位，领导者们需要最优秀的人员，他们有能力让公司在关键顾客的心目中与众不同。
