吉宁博士观点
大多数企业的内训师培养历程并非一帆风顺，往往会面临许多难点和困惑——
企业老板A：多长时间才能培养出一支合格的内训师队伍？需要投入什么呢？结果产出什么呢？
企业老板B：企业到底应该开发些什么课程，才能快速的培养合格人才？
培训负责人C：课程定了，如何选择合适的内训师？
培训负责人D：各项宣传造势都做了，该请的领导也都请了，制度也搭建了，但内训师积极度、参与度一直不高，如何破？
其实这些难点和困惑都有相同的引发点——
1、企业培训长期处于一种游击状态，无系统规划，内训师也是散兵，导致培训的效果时好时坏；
2、没有良好的“培训文化根”，企业以业绩为导向，当培训与之发生冲突、矛盾时，培训必须放弃。所以，从管理层到普通员工的培训意愿度都不会很强。
3、内训师们顾虑较多，考虑对职业生涯发展是否有帮助？犹豫费了很多精力开发出来的课件有没有机会讲授？担心与工作之间的时间冲突？面对这些难点和困点，如何寻求突破？靠谁来突破？
回顾过往成功案例，要想成功，必须自攻！需要企业内三股势力的通力合作——老板的眼力+培训负责人的推动力+内训师的内驱力。
先说说老板的眼力。纵观成功企业，老板或一把手都极具前瞻性。在此，提及一位著名人物，三星董事长李健熙。三星在手机行业是一家后进入高科技公司，但在2012年，三星却把全球手机老大诺基亚拉下马，取代了诺基亚长达14年之久的霸主地位。
三星的成功与李健熙的高瞻远瞩，眼光长远密不可分。无论是产品技术研发，还是市场开拓的合作模式，都走在其他竞争对手的前面。因为李健熙喜欢不断学习，不断探索新事物，关注培养优秀人才。一名具有好眼力的老板应该清楚知道，只有今天的学习，今天的培训，才有企业明天的未来。
经典回放一
2010年，我们与某著名建筑企业下级二公司合作内训师培养项目，该企业是中国大陆建筑企业第1位。但在项目的初期面临两大难点：
一是内训师培养人分布在全国各地，甚至远在中东、西非，集中培训难，合作开发课件更难，交通食宿的成本又极高；
二是内训师培养人很大部分是项目总工程师，这些人现场技术指导技术指挥决对没问题，可年纪偏大，理解和接受能力偏弱，更糟糕的是课件制作的PPT对他们来说是个全新的技术活。
公司的一把手极力支持和关注该项目，特意开设了一条绿色通道——培养候选人手中工作可以无条件的交接给他人，当工作与这个培训项目发生冲突时，都要为这个项目让路；交通住宿等费用问题由他来协调；不会做PPT的匹配助手协助开发课程……
三个月后，该公司培养出30名合格内训师，开发出9门公司急需，与工程现场匹配度极高的专业课件。由此，该公司内训师队伍正式组建，课程库逐步形成，整个培训体系得到极大完善。此后5年里，又继续与众行合作，培养了近百名优秀内训师，开发60多门高质量课件包。
而现今，他们的内训师、课件名声在外，中国建筑行业一些工种的标准课件、考核维度、考证试题都由他们参与设计和制定。而该公司今天所取得的成果都离不开当初一把手的狠决心和好眼力。
接下来说说培训负责人的推动力，也可以理解为行动力。培训负责人是整个企业的培训经理人，是企业开展培训工作的主体之一，在员工培训中起着重要桥梁的作用。
内训师培养项目从前期筹备，到正式启动，到实施，到后期认证，项目收结，培训负责人都应全程参与，全程监管，这是推动整个项目顺利进行的重要因素。
经典回放二
2011年底，我们与福建一家高科技企业合作。这家企业技术背景非常雄厚，据说是几届国家领导人到福建必访之地。然而与技术背景相比，他们的培训体系相差甚远，无论是课程体系还是讲师团队，基础几乎为零。培训负责人孙经理是名非常职业的人力资源管理者，早在一年前就已经开始规划、筹备企业师培养项目了。
到了真正合作阶段，孙经理的推动力发挥了重要作用。
在选拔阶段，孙经理提出了书面考题+性格维度测试+面试测评的模式，以确保更合适的人选担当内训师；
在选题工作坊阶段，当我们在现场引导出课题后，孙经理花了一定时间，与关键岗位负责人及技术骨干碰头、交流，最终敲定课题；
每一次培训、集训、辅导，孙经理全程参与，观察每位内训师的表现、改变和提升；
当我们培训机构提供阶段性成果报告，孙经理必定重新整理，用企业内部熟悉的语言调整后，再转发呈报高层。
孙经理不仅推动了内训师的全程投入，也推动了我们培训机构的积极配合，更推动了高层的大力支持。
最后说说内训师的内驱力。
内驱力是推动一个人行为的内在力量，其产生一个原因是自我的认知，认知做或者不做某件事的价值、意义。大多数人之所以想成为企业内训师，从自我认知来谈，一种是本身喜欢分享，好为人师的；另一种则是认识到成为内训师对于自己职场发展可能非常有利。其实在大多数人的内心深处，都隐藏着好为人师、想分享、想获得他人认可的一面。
有一小故事——发生在二战时期。
卡特是名军官，负责审讯俘虏。一天，押来一老人，是德国知名潜艇专家雷恩，卡特接到命令：雷恩曾参与德军最新潜艇设计制造，掌握绝密潜艇技术。卡特立即提审了雷恩，可采用了各种方法，甚至严刑逼供，雷恩始终不开口。最后，卡特想到了绝妙的点子。
随后几天，卡特让人押送雷恩出去放风，并有意让他坐在一间教室外，而教室内则安排了一个“老教授”给学员讲解潜艇知识，讲解内容错误百出。头几天，雷恩在外静坐，不时摇摇头。
可半个月后，他再也忍不住，冲进教室与“老教授”争辩起来。众学员都对雷恩敬佩得五体投地，他越讲越兴奋，后来干脆拿起粉笔写起来。卡特看到这一幕，偷偷地笑了。靠这个办法，盟军获取了德军的潜艇情报。
卡特的成功，在于他找到人世间最有力量的武器——不是枪炮弹药，而是对内心渴望的满足，每个人内心都渴望得到他人认可、认同，而分享、传授最容易获得。
所以我们要相信绝大部分的人都有成为内训师的意愿。
内驱力产生还有一个另一个原因，就是外部诱因，外部环境的刺激。
我们来看一个有趣的例子。
手写大写的字母“B”，如果两笔写得松散一点就像数字“13”，当人们看到它的时候，到底解读成字母“B”还是数字“13”？就要看它是和什么一起出现了。如果它出现在字母A和C间，毫无疑问它是字母B；如果它出现在数字12和14间，则它又被解读成数字13了。见下图——
这个解读提示着我们，环境对我们当下的选择会产生影响。因此企业应营造一种尊师爱教的“师文化”更好提升内训师的内驱力，激励更多人想做内训师，想奉献自己的智慧和才能。世界知名公司宝洁，其中国区总经理必须从十佳内部讲师选出，经理人绩效的50%由辅导培训下级的时间投入及实际效果决定。如此文化，自然吸引更多人想成为内训师，并以成为内训师为荣。
【锦囊妙招——如何营造良好的“师文化”】
企业高层领导首先就是一名内训师，身先士卒，高层的影响力是巨大的；
每个中层经理人必须是内训师，否则如何辅导下级；
定期组织一些小型分享沙龙活动，活动的议题应当是大家关注的，有兴趣的，从而体验分享、交流的乐趣；
在年终设置“优秀内训师”奖项，可组织全体员工参与投票、拉票，获些奖项者可接受高层领导的现场颁奖；
成为内训师可以作为晋升管理岗位的阶梯……
内在的自我认知因素+外部的环境刺激，都将会影响着想成为内训师的意愿度。
