吉宁博士观点
没有口号的文化软实力
我去台塑，有一个非常深的印象，就是无论在他们高雄的车间，还是麦寮的产业基地，或者台北总部，几乎看不见任何一条口号！不像我们的企业，车间里、办公室大楼，到处都是口号。
我只在麦寮基地看到了王永庆老先生母亲的一尊塑像，以及拱形的石墙上写着“勤劳朴实”四个字。台塑早期的文化叫“勤劳朴实、刻苦耐劳”。后来进一步发展，叫“追根究底、止于至善、共存共荣”。再发展，叫“回报社会，永续经营”。然而，无论台塑最早的文化，或者如今的文化，其实本质还是勤劳朴实。王永庆讲这是他母亲——一个贫苦农家的女儿——传给他的。
我在台塑前前后后呆了20天，接触众多台塑员工后也有一个感觉，好像他们有点“拙”，不是很精明、很外向。后来他们告诉我，这是文化的作用。
在台湾，每家企业的文化都不一样，各自的特色很鲜明。所以大学生选择工作时，他会对号入座，看看自己属于哪种类型的人，能够接受什么样的企业文化，是去台积电呢？还是去台塑？人以群分，物以类聚。即使进了某家企业，如果文化不适应，他也很快就会走的，而留下来的人就会越来越相似。
所以我能强烈地感受到扎根于台塑每个员工身上的东西，那就是，他们非常认同台塑的理念，认同台塑的文化。尽管工作很辛苦，但是他们觉得在台塑是一种享受。这就是台塑的软实力。软实力看不见，却非常有力量。
台塑已经做到了四个国际一流：一是装置一流，二是产品一流，三是管理一流，四是成本一流。装置一流比较容易做到，只要有钱，就能把世界上最好的装备买来。有了一流的装置，还不等于能生产出一流的产品，这就非常需要有实力和管理，台塑做到了产品一流，也达到了国际一流的管理水平。至于成本一流，这更是台塑的核心竞争力之一，它能够做到同类产品、同规模运营而成本最低。
台塑还有三化，首先是市场化，再就是国际化，同时是中国化。台塑在1970年代就开始到美国投资，现在它已然是一个跨国公司。但是，它却能把国外先进的管理理念与中国文化以及台塑自己的管理实践融合在一起，进而创造总结出了一套自己的管理经验。
要合理化而非最大化
在全球化的环境里要做好企业自己的事情，勤劳朴实的理念下就是实实在在地做好运营管理。而台塑只追求这样一个目标：“合理化管理”。
合理化管理，是台塑最重要的管理理念，就是要合乎做人做事的基本道理，依此制定合理的标准，确定合理的考核，进行合理的管理，获得合理的收入和利润。
王永庆不追求利润最大化。他认为利润最大化是不可持续的，是短期、短视的。因而台塑从来不讲利润最大化，而是追求合理利润。他们讲究上下游共生共赢。如果上游的产品涨价，王永庆绝不向下游转移，而是由企业自己消化成本。他说：如果我把成本转移给下游，下游就死了，而下游是我的衣食父母啊——这就是他的理念。
没有母公司的航母舰队
这种合理化的管理体现在台塑的各个方面和各个环节。我们看公司治理，其中的公司组织架构是一个极其重要的体系，而台塑就做得很有特色。
台塑在台湾被称作关系企业，它是没有集团母公司的。王永庆、王永在家族分别直接持股各个公司，王永庆本人的股比并不大，只有5%左右，不过家族的股份加在一起形成相对控股，其他的股东则包括基金公司和公众股东。
台塑集团纵向没有母子关系，横向也没有竞争关系，它是由台湾塑胶、南亚塑胶、台湾化纤、台塑石化四大上市公司为核心，由纺织、机械、电子、汽车、钢铁、长庚医院、长庚大学等130多个关系企业、成员企业、法人实体组成的一个联合体。
这个联合体的创办人是王永庆、王永在兄弟二人。在创办人之下有一个七人行政中心，这实际上是王永庆生前安排的一个交班体制。七人当中，王文渊、王瑞华、王文潮、王瑞瑜这四个人是王永庆的两个女儿和王永在的两个儿子，其他三个人是职业经理人，是台塑的重臣。现在这七个人就构成了台塑集团的最高决策层，相当于我们说的董事会。
将立法与执行分离之“顺”
虽然台塑没有集团母公司，但设立了一个管理机构，叫总管理处。总管理处的最大特点就是双层架构，“合理化管理”在这里得到了充分体现。这个双层架构：一层叫总经理室，由15个机构组成，称“专业事务幕僚”，二层架构就是由总管理处直接设立了各职能部门，也是15个，叫“共同事务幕僚”。
总经理室这一层架构就负责企业制度的制定和对制度执行的监督，以及制度的改善和完善。台塑的制度体系分为六个层面，叫：规则、办法、准则、细则、作业要点、计算机作业说明，非常详细。台塑的运行制度总共有2175项，每一个人、每一个岗位干什么，都有非常明确的规定。而第二层架构就负责制度的执行。也就是说，它的母公司并不是一层组织，而是以两层架构来实现对所有关系企业正常运营的维护。这样的两层机构，本质在哪儿？在于把制度的制定和制度的执行分开了，这是它最大的意义。
我们中央企业的各职能部门，是把制度的制定和制度的执行合而为一。比如财务部，既负责制定整个公司的财务制度，也负责财务制度的监督，而自身也是制度的执行者之一。于是，制度里面就有它的地位和权限。这种设计带来的最大问题是利益冲突，各个部门必然从自己的利益出发考虑，而制定出来的各个制度之间也就常常交叉和打架，横向协调非常困难，终究形成制度孤岛、职责冲突、长期的管理关系不顺。
这个问题我们几十年来没有得到解决，而台塑通过结构和机制，用两层架构把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说，把立法和执法分开了。因此回来后，我的建议是：我们完全去复制两层架构，可能也不容易，但是我们至少可以试行由企业管理部统一来负责制度的制定，而不是各职能部门都有一套制度，管理部的工作就是放在制度的协调上。我们的目的是什么？就是要进一步理顺关系。
这种理顺关系，使台塑的各公司之间没有竞争关系，它在财务管理、采购管理、信息化和流程管理等方面，都很好地体现了出来。如流程管理，什么叫流程管理？一是指业务流程，二是指标准管理。不执行流程和标准，谁都寸步难行。台塑所有的流程都非常清晰，当然它也在不断改善，发现不合理的地方就改善，改善后就会形成合理化的要求和标准值，并全部输入电脑系统，如果执行和目标值产生了偏差，就叫做异常，就需要找到原因，继续改善。
“吃”出来的管理持续改善
管理需要持续改善。在这方面，王永庆先生是以身作则的。他有一个“午餐会制度”的习惯，为后来各层级的管理者效仿而成为台塑的软性制度。
只要王永庆在公司，每天中午吃饭的时候他就要开一个午餐会，把最基层的某个负责人叫来汇报情况，比如仓储主任、机修车间主任、炼化车间主任，按照工种、岗位分类，每天一个。一般提前两个月通知，有的是他点名，有的是管理部定，听汇报的人则是王永庆，还有在家的所有高管以及各个部门的一把手。他的意思是：你们反正要吃饭，在哪里都是吃，那就在我这里吃，一人一个盒饭。
比如：仓库主任来汇报，会提前两个月通知他。因为平常见不到王老先生，好不容易能够见到他，那肯定是激动万分。于是，这个主任在两个月当中不断地改进，希望给王永庆汇报的东西是最好的。到了那天，他会提前吃完饭，然后进行汇报。汇报的过程中一般不被打断，有时候偶尔王永庆打断他，说这个问题你再给我解释一下。他问问题喜欢刨根问底，一直问到那个人实在答不出来为止。王永庆自己就是基层出身，他知道是怎么回事。
在座的当然都有权发问。如果发现这个人汇报的某一方面工作有问题，王永庆当时就会跟他说应该怎么改善。王永庆会特别问制度是怎么规定的？回答：制度是这么规定的。王永庆会说这不是你的问题，然后要求总管理处修改制度。如何修改，再征求在座的各位老总，没有意见就通过，制度马上就重新颁布。
如果这个仓库主任的工作做得非常出色，王永庆就会认为应该全集团都这样做，马上下达指令，总管理处会立刻把他的做法加到制度里面，全集团执行。王永庆的工作特点是一竿子插到底，要了解基层一线的真实情况。同时，他能够及时总结教训和经验，而且所有在座的人都会立刻领会精神。
后来我问他们：为什么王永庆老先生不在上班时开会，而要用午餐开会？这是谈工作，又不是聊天。他们说老先生不这么看：如果用上班时间的话，高管们都陪着我，他们就没法做工作了。我不能耽误他们的正常工作，所以只能利用午餐这个时间。
台塑这个制度坚持了几十年。想想看，一年二三百天开午餐会，就可以听二三百个单位汇报情况，坚持几十年下来，这个做法对于台塑企业管理的提升起到了多么重要的作用就可想而知了。王永庆通过这个办法对基层怎么回事了如指掌，谁也别想蒙他。在他的带动下，台塑各子公司、各事业部老总们都建立了午餐会制度。
