吉宁博士观点
关于年底考核，几乎每家企业都会掉入相同的坑，最常见的一个坑就是：年终评估结果与年终奖励直接硬性挂钩，考评维度与激励方式错配。
一个员工业绩不好，并不一定是能力不强，可能是由于他负责的产品整体市场效益不佳，可能跟竞争对手相比，已经是做得好的了。但很多企业的年终考评才不管这些，唯结果论导致一些冤假错案接二连三的发生。
另外一个常见的坑就是：踏实肯干不如考前冲刺，日常考评与年终考评脱节。有不少企业平时根本不做考评，只在年底进行考评，还是主观打分的方式。评估者不可能回想起员工的所有行为，这种“记忆衰退”就会造成行为误差。
员工辛辛苦苦努力了一年，可能到年终就一个错误然后全部完蛋；也自然会有平时工作一般，但临时抱佛脚结果却取得了好成绩的人。这就是缺少日常考评所导致的。
还有的企业虽然日常考评，但是日常考评与年终考评的方向与目标有差异，导致员工无所适从。最后结果既不能体现员工一年的表现，也无法起到考评指标对其工作行为的引导作用。
方法一：业绩影响奖励，能力影响晋升
晋升主要考察员工的能力和岗位的匹配程度，而业绩反映的是员工对公司的贡献。所以应该根据业绩对员工进行奖励，根据能力决定员工的晋升。
首先，对于能力强、业绩好的员工而言，他们是企业的中流砥柱，也是企业间激烈争夺的对象。
其次，对于业绩好、能力不足的员工而言，应该给予年终奖励的同时，增强培训力度，激发其内在潜力，这类人员尽可能转化为能力强、业绩好的人才。
接下来，对于能力强、业绩差的员工而言，在考评反馈的过程中进行业绩恳谈，找出其业绩不佳的真正原因，再对症下药。
最后对于能力弱、业绩差的员工，企业可以在考评反馈的过程中进行警戒约谈。
第二，引导员工的行为
据调查，提升考评的频次，可以提升考评结果与员工实际表现的吻合度。这一点很容易理解。试想如果一年只评估一次，考评设计的再科学，也很难做到只通过一次考评就把员工工作究竟如何完全百分百真实的呈现出来。
较为合理的方式是分层分类的进行考评，针对不同层级的人员，对应不同频次的考评方式，最终的考评成绩也是各占一定比重。使得年终考评结果能够尽可能准确反映员工日常的工作积累，这样就不易出现员工平时懒散、年底冲刺的现象。
