吉宁博士观点
创业企业是需要考核的，但若是人力资源管理者不了解企业现状，盲目地抓考核抓细节，企业往往会进入发展误区。
首先，在企业的初创期，可能人人都是金刚葫芦娃身兼数职、十八般武器样样精通，这个大阶段，你身为人力资源管理者，要做的只是更好地帮助企业“活着并且活得更好”。
究竟什么时候可以开始引入考核？那就是第二阶段。
销售部：月度销售额增量（此时为激励，以增量考核为主更有利于刺激企业短期发展）
市场部：渠道开拓增量及数量
职能部：基础围绕常规“服务性”指标考核即可，尽量让业务产出部门来对职能部门进行考核，主要目前的阶段还处于“生存”，强市场轻内部阶段，所以职能一切围绕“帮助产值部门创造更多产值”为前提进行逐渐建立人力资源体系。
第三个阶段是稳定型生存阶段，也就是老板偶尔不在一天两天没事儿。但是这个时候也是建立“内部管理体系”很关键的一个节点，否则就可能会在企业进入“高速发展期”这个大阶段的时候，因为内部管理的缺失导致拖了“经营战略发展”的后腿。
在这个阶段人力资源要考虑：建立人才梯队的雏形、激励并留住稳固型核心人才团队、引导核心部门负责人学习管理知识并进行团队人才培育、建立团队考核机制。完善考核可以从企业战略目标开始着手了；薪酬可以于绩效考核结果挂钩以刺激个人晋升；绩效考核结果与培训可挂钩。当然这些都是可以开始着手但不一定非做到高大上。
一、搞不搞考核要结合你的企业阶段，就算是初创企业也都是要有三种阶段的；
二、互联网型企业初创阶段到了有一定的“产品”方向以及短期目标再去做“阶段性”“活”的考核，也就是动态考核。而不是墨守成规地非要考虑很严谨的“管理闭环”；
三、在这个时候考虑设计绩效考核不要先考虑用什么方法，先考虑“方向”，再考虑考核点，于是自然也就明白考核方式与方法。甚至在初创型企业用“自创”都可以。关键是方向对了即可；
四、可针对不同的部门进行不同权重及轻重考核，考核以短期目标考核及员工行业方向指引考核为主，同时可以考虑如何定“增量”，以刺激各部门不断发展。
