吉宁博士观点
对于多数培训经理而言，需要记住的是培训经理永远不是业务专家！这是一句需要时刻警醒自己的话。
在组织培训的时候，我们面临实实在在的三大问题：
培训经理精通的是培训技术而非各项业务；
培训经理不可能精通所有的业务知识；
培训经理缺乏足够的时间，针对每个业务部门进行访谈及深度的痛点挖掘。
基于这样的假设，要让培训真正地触及业务除了要精通培训技术之外，可以考虑在以下几个方面与业务部门展开合作：
管理者需要认识到人才培养的价值与意义，并能承担培训需求分析的主要责任；
培训经理应该对管理者进行相关的培训，让他们熟练地使用需求分析的工具、方法等能够提供相对比较准确的培训信息；
培训经理更多扮演需求分析的统筹者以及资源分配者，能够从运营与资源配置手段去影响业务经理对人才培养的参与。
业务经理的职责：梳理典型的工作任务、盘点典型工作任务绩效表现情况、评价下属对任务的胜任度问题、识别并记录下属的态度层面的问题，可以包括但不限于：敬业度、企业文化、工作态度、价值观等方面，为人才培养提供最准确的信息。
虽说现实工作中，我们每位做培训的HR，都会面临各种各样的条件约束，但我们都应该要发挥出我们最大的能动性，把培训工作搞好。有这么多外在的资源可以借鉴学习。如企业培训师吉宁博士公开课。
当然，最重要的就是，如果培训搞得热火朝天很有影响力，不用让部门领导争取，公司老板都会直接下拨经费。特别是建筑行业，安全操作规范培训、安全培训、技能操作技能培训，一定要建议教育培训档案，对于建筑行业这些企业而言，安全是第一位，对于没有培训到位而产生的后果不敢设想。所以做好培训记录非常重要。建议每培训必有书面考试。
