吉宁博士观点
有一个从事高科技生产的企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈。于是，决定将全面提升员工素质和技能，当作人力资源部门长期关注的重点。
这家公司根据发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向员工下发了培训需求调查表，但是调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求，而且大部分员工反映较为冷漠。于是，人力资源部提出培训计划，并开展了一系列的培训活动。
但由于各部门业务非常繁忙，这家公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。
经过一段时间的培训，员工素质和技能均有一定程度的提高，但是课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，受训员工对所学知识不能融会贯通，参加培训是为了应付培训后的考试。
经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，不认同公司确定的培训内容，对公司硬性规定必须参加有抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。
这家公司培训效果不理想，是由于员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使员工无法充分认识自身所存在的差距和改进目标，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，没有从内心真正产生培训需要。培训内容的设计也与员工需求有所差距，员工就缺乏主观能动性，培训效果自然不好。
在现实工作中，有些企业重视培训，但却忽视了培训的后期评估和监督，使员工感觉学而无用。也有些家族企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。还有些企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理，没有建立完整的培训信息系统。
