如何将培训绩效转化为业务绩效？

企业培训的两种类型：一是学习企业专有知识技能，二是学习外部知识。

员工学习第一类知识是可以立即应用到工作实践中去的，这类学习往往有立竿见影的学习效应体现（除非员工没学会或不愿意用）。这一类学习有一个很好听的名字，叫基于任务的学习（培训）。

但是对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

第一，培训绩效向业务绩效转化的关键——业务课题。

对第二类知识的学习往往不能立即得到应用，它需要一个转化载体才能体现在业务绩效上，而这类学习往往是基于能力发展需要开展的。

通过这个蝴蝶结的模型，个体对第二类知识的学习绩效（知识掌握度）转化为业务的绩效。首先，员工个体通过参与培训、阅读（书籍、网上信息资料搜集、科技期刊资料搜集）、与他人的交流（向高手请教、业界沙龙分享等）过程来获得对某个专业领域的认知与理解。

企业在遇到业务问题时，会组织相关人员组成团队来就这些问题加以研究并制定解决方案。此时，通过问题解决方案制定的过程，员工个体将所学到的知识重新组合，转化为企业的业务实施方案，员工个体身上隐藏的知识就内化为企业独有的内部知识技能（当然这当中还有许多试错验证过程），也就是将第二类知识转化为第一类知识。

但是这样的方案制定出来后，还需要被执行才能实质地提升业务绩效。因此，当方案被验证可行时，企业就将该业务方案加以正式执行，此时，这个业务方案就由少数人知道变成要求大多数人知道并执行，所以反过来它就需要执行的人掌握业务方案。在这种情况下，它就形成了企业员工对第一类知识的学习需求。这一过程我们一般称之为组织学习，但在这个组织学习下，还包含着一个团队学习。团队学习就是围绕问题的解决来开展。

通过以上分析，可以看到员工学习绩效转化为业务绩效的关键就是业务课题。或者说业务课题是员工学习绩效转化为业务绩效的载体。缺少这个载体，员工所学就无法得到运用，从而产生学了无用的结果。

第二，培训绩效向业务绩效转化的两种常见方式。

在企业实践中，这种转化又受着许多因素的影响。比如：确定课题承担人时，并没有从有与课题相关的学习经历的个体中选择，或者有过该学习经历的人已经调离课题所在的业务领域。那么他作为个体的学习绩效就无法转化为企业的业务绩效。

1.问题导向的团队学习

为了确保第二类知识的学习能有效地转化为第一类知识，支持到企业的业务绩效提升，有些企业采取行动学习的方式，也就是团队学习。他们先是充分围绕课题进行个体学习，然后在一起头脑激荡、分享各自知识经验、并依据已经有的知识基础来制定问题的解决方案，从而将个体的已经掌握的知识转化为企业的业务方案，解决问题，提升业务绩效。

这种方式下，解决问题的过程与学习过程是紧密结合的，因此学习的时效性与针对性比较强。但是因为课题解决的时间进度要求，可能存在因时间短导致学习不够充分，从而影响最优解决问题方案的形成。另外，也对企业的学习支持能力与政策提出了较高的要求。

2.基于人才开发的储备性学习

另一些企业则采取平时围绕员工能力发展需要开展相应领域的新知识新技能的学习，并不特别针对某个特定课题。但是他们会记录员工的学习表现，建立员工的学习档案。当有某项具体的课题需要时，业务经理会根据他们的学习经历与业务表现来挑选相应的人来承担该课题。

这种方式，优点在于员工平时就获得了大量的学习，开拓了员工的视野。在遇到课题时，不至于临时抱佛脚，不知道该从哪些方向着手。只要选对课题担当人，一般不会存在第一类方式下的抱怨。但是它考验的是企业人力资源管理水平，存在时效性不够的问题。

这两种方式都有各自的优缺点，所以，更多的企业会考虑两者的结合。即规定一些企业通用基础课程，这一般是职业素养与能力方面的：比如逻辑思维能力、沟通表达、时间管理、领导力等等。另一方面，在业务上针对不同业务领域的骨干每年提供相应的新知识、新技能、新方法、新工艺、新材料的学习机会，同时打造鼓励员工自主学习的体系，让骨干员工平时就主动关注相关领域的新动态、寻求各种学习机会信息，而不是依赖于学习管理部门提供的学习机会。但是在人才培养管理上，又有意识地让这些骨干承担一些业务课题，不断地锤炼他们，从而促使这些个体学习绩效不断转化为业务绩效。

简而言之，学习管理的目的就是提升整体人力资源素养水平，当大家水平都提高时，无论是谁来承担业务课题都是站在一个高水平起点上来制定业务问题方案，从而使个体学习绩效有一个高水平的转化。