吉宁博士观点
薪酬结构是对同一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素，并且提供确认员工个人贡献的办法。
事实上，薪酬结构策略，即薪酬应当由哪些部分构成，各占多大比例；薪酬分多少层级，层级之间的关系如何。
所以，一般层级差距较大的，重点激励高层人员；层级差距较小的，薪酬较为平均。薪酬结构确定应注重两点：
第一是其制定过程要科学、合理；
第二是薪酬之间差异是否合理。
薪酬结构必须满足公司经营对薪酬的基本要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对内公平、对外公平和个人公平。薪酬的可操作性是指薪酬在实际运行中，能够满足员工岗位调整、能力晋升、业绩认可等对薪酬调整的要求。
1、固定工资。综合考虑年基本收入和职级，一般而言，职级较低的员工固定工资的比例较高。固定与变动比例的划分需要考虑的问题，薪酬水平、行业特点、管理层次、职位序列等因素。
2.绩效工资。由于与考核结果相挂钩，因此属于浮动的不确定的收入，由于管理需要综合考虑多方面的成本，如果浮动比重过大，员工由于感觉不安全而增加流动概率，此外主观上抵制考核，从而增加考核的难度，起不到考核的改善绩效的终极目的。
3.延迟工资。年工资延迟支付的设立目的：相对于月绩效工资，属于较长周期的检查和激励员工工作的方式，由于某些工资在短期内无法见到实效，需要较长的一段时间内才能反映出结果，因此预留部分基本收入作为对该部分工作的考核由于年前的流动率相对较高，因此年工资的延迟支付在某些公司还可以作为降低流动率的手段缓解企业日常现金流压力。
4.企业业绩。企业业绩分享的上限/权重：具体金额和权重没有限制，但总体上金额和权重不宜过大应有以丰补欠的预留机制，因此金额不宜过大收入具有刚性，必须考虑企业的可持续发展，因此金额不宜过大企业业绩分享属于锦上添花，因此比重不宜过大。
5.工龄工资。工龄长短不代表员工实际能力的高低，与公司为职位价值付酬的设计思路有冲突，因此工龄工资的比重一般不宜过大，小于15%。
6.补贴补助。各类补贴或补助科目的设置：具体科目的增减可以根据企业的实际情况，例如在重点改善企业学历结构的时期，可以增设学历工资。
7.销售奖金。销售奖金的确定方式：首先要考虑销售额的达成，通常只有超过一定的销售保底才能领取奖金其次考虑客户开拓、货款回收速度、市场调查报告、客户投诉状况、企业规章执行等指标进行综合评定，计件工资由生产操作类员工依据产品实际产量、质量、成本总额、安全、现场管理等综合确定，用以激发生产人员的生产积极性，提升生产效率，改善产品质量，降低生产成本。
企业内各部门奖金设计的要点在于：销售部门提成制，技术部工程师新品开发有条件的提成制。项目类型工作奖金的设计实行奖金制；生产部门奖金的设计，生产效率提升奖励制；年薪制奖金的设计。
