吉宁博士观点
很多企业的部门主管会有这样的感觉：他们在自己的岗位上工作了若干年，但是没有办法继续升职了。他们通常会归结为企业的职业通道有限，个人的机会不好，自己的专业才能得不到发挥等等因素，这些因素可能存在，而实际上这些部门主管没有升职的真正原因，很可能是自己的某些能力没有具备，很多做事的方式存在问题。归纳起来，企业管理者最容易在工作过程中出现如下四种错误。
第一、上级交给你一项任务，你还需要他继续投入很大的精力，或者过程中你的上级又亲自抓这件事。
当上级交给你一项任务的时候，他是希望，作为部门主管的你，能够独立完成这项任务，你应该知道工作的目标和标准是什么，知道达成工作结果需要什么样的资源，能够自己制定工作计划并带领部门执行工作计划，并向上级汇报工作进程和结果。
当上级把工作交给你后，你还需要他投入很大的精力，甚至是他又自己亲自来抓这项工作，并不是说明他对工作非常重视，而是说明你不具备作为部门主管的能力。这种情况的发生，要么是你的上级没有意识到他本人已经被变成“部门主管”了，即承担了你的角色；要么是他想要的部门主管是一个“傀儡”而不是一个独挡一面的 “大将”。总之，如果这种情况经常发生，自己就要非常警惕了，不要说升职，不被降职就已经万幸了。
所以，你需要赶快学习并承担属于自己的责任，使自己成为一个真正的部门主管，能够独当一面，能够独立带领部门完成工作。需要上级做的事情是，检查自己的工作目标和进程是否符合公司的要求，从上级那里获取更好地完成工作的相关支持和资源。
第二、上级交给你一项任务，你“下达”时把上级的任务从头到尾重述一遍，“上传”时把下属的工作事无巨细汇报一遍。
如果你作为部门主管，只是起到“上传”和“下达”的作用，那么你的作用就是一个“传话筒”，而“传话筒”被替代的概率非常大。也许，为了保住自己的位置，你要做的就只能是屏蔽上级和下级之间的信息。而以这种方式作为部门主管，即便能保住位置，那么自己的价值又在哪里呢？柳传志曾说过：“光说不干是‘假把式’，光干不说是‘傻把式’，能说会干才是真‘真把式’。”
作为部门主管，如果长此充当一个“传话筒”，一定会失去上级和的信任。也许有一天，上级觉得你没有能力而把你炒掉。也许是有能力的下属觉得和你干没有前途而离开，没有能力的下属却都留下了，那么你的工作如何开展？
所以，你需要清楚一件事，作为部门主管，不仅要“能说会道”，更要“能说会干”，要和部门成员并肩作战，带领他们共同完成任务，从而建立起自己在部门中的威望，获得上级和下级的信任。
第三、上级交给你一项任务，你回到部门就自己埋头苦干，或者你把工作分配下去后，下属遇到问题找你，你又开始自己解决分配给下属的问题。作为最有经验的你，经常一个人把事情全部搞定。
如果你是这样的部门主管，你觉得自己干了那么多工作，上级应该表扬你，下属应该感谢你，那你就大错特错了。也许你是一个“好人”，但你却做了“坏事”。如果你自己能完成一个部门的工作，那么公司成立一个部门做什么？如果能干的你哪天病倒了，上级该怎么办？如果工作都被你做了，那么还需要下属做什么？
作为部门主管，你不仅仅是要自己能够独立完成任务，更重要的是能够在部门中培养出更多的能够独立完成工作的人。培养更多能像自己一样独挡一面的人，就可以完成更多的工作，对公司的价值也就更大。同时，下属得到了成长，他们会更加支持你的工作，从独立工作到培养他人，更是你个人能力提升的一次质的飞跃。
所以，你需要学会如何向下分解工作，让下属能够出色地完成工作任务；需要学会如何培养下属，针对不同的下属采取不同的领导方式，让他们尽快的成长。
第四、上级交给你一项任务，你回到部门就把工作都分配下去了，然后自己就等着工作结果，结果可能是最后工作出现问题。
作为部门主管，如果你觉得自己已经将下属都培养得能够独挡一面，自己就可以放心了，对这些下属就可以放手了，让他们自由发挥去工作，那么你的想法是错的。你相信他们的能力没有错，问题的关键是你需要清楚，他们理解的工作结果和你理解的是否一致，这些能够独当一面的下属在工作配合中是否会存在分歧，如果出现分歧是否会影响工作的结果。通常情况下，这些问题都会出现和发生。
部门主管能够培养出出色的下属还不够，还需要建立团队的工作机制，还需要解决的是，每个人的个人目标与组织目标的一致性，团队成员间如何协同工作，工作中出现问题如何处理等等。
所以，你需要学会团队建设。需要学会如何授权，通过控制工作的进程、质量和结果，保证个人工作于组织要求的一致性；需要学会建立管理机制，通过流程、制度等保证工作的规范性和问题的有效解决；需要学会激励团队成员，通过愿景描绘、激励机制建立等激发下属工作的热情，从而建立和培养高效的团队。
