吉宁博士观点
1.MT培养项目遇到的问题与尴尬
开展MT培养项目的公司很多，但并不是所有的MT培养项目都能成功。分析MT培养项目出现的问题，一般表现为两大方面：一是培养质量：没有达到快速成长成才的预期，MT以及MT培养项目得不到业务部门、公司高层的重视和认可；二是稳定性：MT的职业发展预期得不到满足，造成MT快速流失。
一般来说，成熟的MT培养项目，或者说理想的MT培养项目一定要纳入到人才管理体系中，MT培养项目本身就是人才管理的一部分，它的框架设计一定是符合公司的愿景和价值观、能够匹配公司的短中长期的人才战略，甚至和经营战略契合的，要在人才供求规划的前提下，明确目标、流程及权责，有清晰的标准、评鉴工具，有着有效的跟踪和衡量机制的。
但现实是，真正能做到以上的公司并不多，一般是存在于人才管理制度和流程已经相当规范的外企、部分国企和少数民企。如果一开始，MT培养项目就是纳入到人才管理体系中的，那么，MT培养项目一般问题不大。
但大部分的公司人才管理体系还不完善，MT培养项目的入口和出口有的还不明晰，在这种资源和条件有限的情况下， MT培养项目如何成功？
2.建立系统培养体系，确保MT培养项目成功。
培训部门尤其是和人力资源部门分离的培训部门、企业大学，最迫切的是提高MT的培养质量，通过MT本身的成功，赢得内部口碑，从而影响决策者、人力资源部门等，从制度层、流程层面推动MT培养项目纳入到人才管理体系中。
那么，如何提高MT的培养质量，促使MT的成功呢？这需要建立一套科学系统的培养体系和方法。这里借助70-20-10法则，加以说明。
第一，10%的培训。
系统的培训，目的有三个：融入公司、活下来、形成团队。
1.认识和融入。通过公司文化和价值观宣贯，使MT真正认同公司；通过框架性的介绍，使之初步理解公司战略、流程和制度。
2.活下来。主要软性技能类的培训，如职业化、商务礼仪、沟通、视觉呈现、文案撰写、时间管理等，提升MT的综合素养。（这些课程表面上看是通用课程，实际上需要一定的定制化处理，内容要注重与管培生的工作实际结合，注重其行为的养成。特别是针对管培生在实际工作中可能出现的问题开展。）。
3.形成团队。通过拓展、挑战性任务等，磨练MT意志，形成团队凝聚力，即使以后分散到工作岗位，仍能抱团取暖、相互扶持，形成情感和智力支持，也为日后形成学习共同体打下基础。
这10%的培训本来就是培训部门负责，问题不大，实施方式等通常采用小组制、项目制、高强度、严考核等，最大程度的增加MT在集训过程中的体力和智力投入。
第二，20%的辅导和反馈。
建立良好的带教制度，确保带教对MT负责——做好带教老师的选育和激励。
1.选导师：选择有意愿、有能力的导师带教管培生。一般有以下几种担任带教老师的角色：高管、部门业务领导、业务骨干、高潜或领导后备。
2.育导师：要让带教老师明晰管培生培养的整个体系；了解新生代的特点，学习辅导的技巧；提高管理新生代和带教管培生的能力。
3.激励和考核：不同角色的带教老师激励和考核是不一样，通常对业务部门领导激励是告诉他，给他一个助手和“嫡系”培养，能最大贯彻你的管理理念和管理意图；对于业务骨干，可以考虑管培生产生的绩效在一年左右的带教期内，一定的比例算作带教老师；对于高潜或后备，带教的成绩本身作为他们考核晋升的一块，另外也让他们借着这个机会，提升带人、管人的技巧。总之一句话，想方设法提高他们带教意愿度。
第三，70%的工作历练。
管培生项目培养失败最直接的原因就是管培生陷入到事务性或打杂的事情上，要么能力提升不了，要么很快流失。这主要是工作历练上出现了问题，可以说这块是MT成长成才的关键，对培训部门来说也是最难把控、最容易出问题的，因为这时管培生大都已经进入到工作岗位，培训部门很难实时跟踪。
这一块的关键要么是为管培生设置挑战性任务，要么投入到具体项目任务中历练。避免完全陷入到打杂或事务性工作中去，这需要：
1.充分与带教人沟通，让其理解这样设计初衷；
2.找到简单易行的抓手。
管培生培养项目中有几点需要注意：
1.多方绑定和参与
培训部门要设法绑定业务部门、人力资源、高管等部门，让他们参与进来整个计划的讨论、制定和实施中，“有参与才能有认同”。如果不能绑定人力资源，很可能陷入“自娱自乐”中。
2.聚焦项目成功关键要素
项目成功的关键要素要时刻清晰，每一个动作背后都有目的和逻辑，这个目的和逻辑要和关键成功因素匹配。比如到底要不要设置轮岗，有时在文化和机制还不能保证的前提下，业务部门认为人不是我的，带教的投入度不够，管培生也没有归属感，轮岗很可能没多久，把人轮没了。
3.找准工具和抓手
每一个目的和意图，都要有抓手和工具帮助落地。这个抓手和工具一定要结合公司实际、要简单易行，便于操作。
