吉宁博士观点
如何保证培训效果一直为培训师们所关注，俗话讲，“台上一分钟，台下十年功”，培训要取得好的效果，培训前的基础工作不容忽视。这主要包括：建立培训支持体系、开展培训需求调查、选择授课讲师、与讲师沟通等。
1.建立支持体系
培训的支持体系是企业保障培训实施与管理所涉及的环节，分为软件系统和硬件系统两部分。软件系统包括培训管理的流程、内容导向以及制度等；硬件系统是指培训的设施、器具、管理系统等。
一是制度支持。无规矩不成方圆。企业要营造良好的培训土壤，必须建立起相应的制度，使培训形成良性、持续的行为习惯。企业可以结合业务线条和员工职位发展体系，制定公司学习路径图；确保员工参与培训的时间，重要的培训要取得分管领导的充分支持；鼓励先进，将学习效果制作为保障性制度，在员工评优、晋升中体现培训的作用；鼓励员工参加外部培训项目，如相关资格考试等，对符合公司业务需求导向的培训予以一定资助，激发员工的内在学习动力；鼓励员工对内部知识、技能进行总结分享；出台内部讲师激励办法，培养内部讲师队伍等。
二是资源支持。建立培训供应商和外部讲师资料库，根据公司实际情况制定供应商和外部讲师评价标准，按照御用、紧密、常规这三个不同程度，对选定的供应商和外部讲师进行分类并保持动态调整。对各供应商的课程资源进行有效整合，结合内部课程制定学习路径图，将共性培训需求和员工个性化发展相结合，确定必修课程，精选培训菜单，有的放矢地激发员工的学习热情。
三是找准突破口。不要妄想一下把所有的培训项目都做起来，企业在延续原有培训项目基础上要有舍有得、有放有抓，选择重点或亟需项目作为突破口，以点带面形成良好口碑。同时，还要大力鼓励创新，加强新知识、新业务学习，营造企业内部人才竞争的浓厚氛围。
通常情况下，基层领导力课程较易实现好的培训效果，一方面这一层次的受训者学习动力十足，有上进心，对课程内容消化吸收较快；另一方面，他们在公司具有一定的影响力，可以通过对他们的培训带动其他层次员工的学习积极性。
2.找准培训需求
一些企业管理层虽然了解培训的重要性，但却对培训内容感到茫然。问题在于他们对员工的培训需求不明确，缺乏科学、细致的分析，使得企业培训盲目随意。企业培训需求可以分三种：第一种是因公司现状与期望值存在一定差距而产生的培训寻求，这种培训需求可以通过员工调查得来；第二种是因公司进行战略调整而产生的培训需求，根据公司做出的调整制订详细计划；第三种是公司为实现战略目标需要的人才、知识、能力、专业的储备而产生的培训需求。
真正的培训需求应该来自广大员工，在员工的年度考核中，有一项内容是“员工现有能力的评价及亟需加强的方面”，这其实就是最真实的培训需求，如果培训主管部门对此进行梳理分类，制订培训计划，定能使培训做到有的放矢。
开展培训需求调查是有学问的，培训管理者或培训顾问在开展培训需求调查时，最好不要直接询问对方需要哪些培训，而是引导其做出具体的现象描述。正如患者就医时先要描述自己的症状一样，培训管理者也要获得员工对培训需求的现象描述，问题整合后加以分析，然后判断其遇到的问题能否通过培训解决；如果能够解决，再进一步厘清该培训需求是需要个性化定制还是批量进行，最终确定采用外派培训或是内部培训。
培训主题确定后，还要对培训对象进行选择。成功的培训是针对不同受众群体采用不同培训内容和方式进行的，一场培训不一定适合所有员工，所以企业一定要合理确定参加培训的人选。
3.选对授课讲师
讲师是培训的载体，是培训体系中的重要执行者，是否能将一场课程演绎精彩，讲师的作用非常重要。企业在讲师的选择上最好坚持“内外结合、先内后外”的原则。首先确认内部是否有合适的人选。可从专业知识、讲师技能和公司认知度三方面来考虑。要界定待选对象是否具备培训所需的专业知识；在专业知识基本具备的情况下，对讲师技能要求不高而对公司认知程度要求高的培训项目，要以内部讲师为主，如内部知识传承型、经验分享型培训项目；而对讲师技能要求高，对公司认知程度要求不高的培训项目，则考虑引入外部讲师。需要注意的是，在引进外部讲师时，要尽量规避授课内容“不接地气”的问题。
作为培训管理人员，选择外部讲师时要做到以下四点：
一是了解其培训经验，目前业界多为企业提供讲师培训资历的书面材料，比如教学经验、学员满意度等，可以作为参考；
二是亲自现场试听。这一点难度虽大但效果最直接，尤其对一些关键培训项目的外部讲师，要尽量创造条件去试听其课程；
三是考察讲师是否以解决问题为主；
四是通过其发表的文章、书籍了解其文风特点，判断其与本企业培训需求及企业文化是否吻合。确定讲师后的沟通十分必要，培训项目主办人员应就公司概况、培训主题与目标、培训学员状况等，直接与讲师进行详尽的沟通。
最后，企业应对培训效果有客观、正确的预期。培训不是万能的，知识的补充、技能的拓展可通过培训得到提升，而态度、文化等意识形态问题则较难在短时间内通过培训解决。因此，企业在培训前，要对培训效果有个恰当的预期，明确哪些问题是通过培训能解决的，哪些问题是需要时间沉淀的。此外，员工不一定马上就有将培训所学应用到工作实践的机会。领导层不能因为培训未在短期内发挥明显效应就急于否定培训的作用。
