吉宁博士观点
成本额与成本率，虽然仅有一字之差，但实际意义却有着巨大的差异——前者关注的是绝对数，后者关注的是相对比率。
下面我们可以看两个公式：
人力成本总额=工资＋社保＋福利＋培训费＋招聘广告费猎头费＋人员重置成本＋工会经费
人力成本比率=人力成本总额（须全口径统计）÷EBIT（息税前利润）×100%
因为通过两者的比对分析可以解读和还原出企业真实的经营管理水平，以及人力资源管理水平。遗憾的是，数字虽然是直观的，但也更容易蒙蔽经理人的双眼，以至于包括人力资源总监/经理在内的许多经理人，在分析和评价人力成本时只关注到了人力成本额，却很少去深入分析人力成本率，以及人力成本的所有细分成本项。
人力成本额反映的是企业的绝对人力成本总量，人力成本比率反映的是企业每创造出单位利润所发生的成本量；相比人力成本额，人力成本比率更能说明企业的真实经营状况。并且，采用人力成本比率进行统计，不仅可以纵向比较（不同时间段的自我对比），还可以进行横向比较（对比同行业企业或标杆企业）。
通常技术密集型、人才密集型企业的人力成本比率要低于劳动力密集型企业；前者为了强化其技术优势，往往采取高薪酬、高福利、高培训投入来提升员工能力，尽管人力成本总额很高，但换来的是大量的优秀人才以及核心技术，通过产品的高附加值和高溢价，进而提升企业的利润率（做大分母），而利润率提升之后，相应的人力成本比率就会降低，这是一种通过做加法来实现成本控制的策略；
而后者则是采取控制总体成本（如降低原材料等级、大批量购买原材料、提升自动化程度等、降低产品或服务的质量等级），在销售额相对固定的前提下，通过降低各项成本、减少各种支出来提升利润率，是一种通过做减法来实现成本控制的策略，属于典型的成本导向战略。
对于中国的多数民营企业尤其是加工制造业企业，在当下的语境中、在一片产业升级与转型的报导中，需要首先思考这两种截然不同的策略背后的逻辑。
对人力成本控制而言，雇佣应届生或经验不多的员工，降低社保缴纳基数、不缴纳公积金，都是合法的人力成本控制策略。
问题在于，做减法在当前已经很难实现增收（分母扩大），而且做减法的策略不仅要考虑到企业的微观环境，更要考虑产业环境和国家与地区的宏观环境——在当下中国的各项生产资料成本上升，社会平均工资增幅高达12.3%的背景下，这种做减法的策略就难以为继了。
当然加大员工的培训投入力度、提升员工的素质与技能，以最终提升劳动生产率，就是典型的通过做加法来控制人力成本的策略。虽然这样做会增加企业的培训支出以及员工的薪酬，但能够带来更高的产出以及更低的返修率/故障率，这一进一出，核算起来终究还是利大于弊。更重要的是，训练有素的员工给企业带来的不仅是更高的劳动生产率和业绩，还有良好的客户口碑与雇主品牌，但是这些收益很难计算。
对于多数中国企业，尤其是诸多民营企业和中小企业，由于其人力资源管理水平普遍不高，企业对员工的工作状态、能力素质水平、业绩表现、核心岗位的重要性掌握程度并不高，采取减薪的方式很可能会适得其反；
同时，也因为中国的人力资本质量与发达国家相比存在明显差距的缘故，采取降薪的方式很可能会导致一些原本就不多的优秀人才或核心岗位的员工不仅不理解减薪政策，反而会跳槽到其他企业，因此，降薪这种方式很可能不适用于中国的民营企业与中小企业。
实际上当裁员已经无可避免，企业可在下裁员通知单、开展裁员面谈之前，提前预留1-2个月的时间，给被列入裁员名单的员工一个缓冲期，并且帮助员工联络下家，允许员工在缓冲期内投简历找工作，但薪酬则足额发放。这种方式既照顾了员工的尊严，也为企业积累了良好的雇主品牌，比较能够赢得员工的谅解。
对待裁员问题，企业应将其视作组织的新陈代谢那样，将一些表现差的员工给“代谢”出去，而非采取外科手术式的方法，遇到困难就“砍手砍脚”。并且，无论是外企、国企还是民企，都应该慎用、少用。
员工关系管理如同婚姻关系管理，需要理解、需要尊重、更需要爱和责任。中国的民营企业和中小企业，在人力成本控制和成本管理上，其实还可以做的更多，还可以做得更好。
