吉宁博士观点
1.目标设定：回归客户价值，共同规划
绩效管理的第一步是目标设定，一个是定，一个是晒。“定”是要回归客户价值，因为阿里巴巴的绩效管理是从客户价值出发的。在做绩效目标的时候，一定要回答这几个问题：
我们公司或者团队到底是做什么的？
我为谁服务和要给别人解决什么样的问题？
别人能做为什么我们还要做？
我们现在要做的跟原来做的有什么不同？
一定要回答这四个问题。别人做了，为什么还要做，或者今天做跟昨天做有什么不同，就是要求你放掉原来的追求，从只是追求销售额，变成怎么能让产品更丰富，卖的东西更丰富。
第二个是晒，上下左右，用各种方法去晒。目标要人人知道，人人理解，人人相信，人人支持，因为目标靠KPI的精细分解想达到协同基本上是表面繁荣，真正的能够协同的是让彼此之间能够了解，能够理解，能够相信。
在目标设定中，强调的是聚焦。要思考如何通过目标设定，推动业务聚焦在关键业务实现场景和这场“仗”上，以及在打仗的过程中，怎么样去凝聚人心。做绩效定目标的时候，这个目标究竟是不是聚焦的，究竟打赢了这场仗之后，能不能把员工的能力和士气再上一个层面？
在定目标过程中，要共同规划。要把大家看见的因素放在一起，大家共同看应该去做什么事，应该定什么样的目标，“共同看见、共同规划、共同执行和共同复盘”，更强调的是参与。为了让组织活力能够充分的发挥，开发了像“三板斧”、晒KPI等组织发展的工具和方法。
2.绩效执行：丑话当先，持续追踪业务进展
在绩效执行过程中，除了中间要辅导，要关注关键细节，就是要丑话当先。阿里巴巴人非常直接，比如某个下级有问题，就会找他谈，同时会把如果他不能及时改进会产生什么后果谈清楚。在阿里巴巴做负责人对下级要修理，要下功夫，要把话直接说出来。
3.绩效评估：业绩与价值观的双轨制考核
双轨制考核，考核业绩，也考核价值观，结果要好，过程也要好。价值观考核的方法在不断变化，在公司发展的前十年，价值观需要不断去强化，让大家不断的认知，那个时候业绩考核和价值观考核是并轨制，两个都是要打分的，最终总的结果产生绩效结果。发展到后面，价值观考核变成了通关制，起码要到B，符合价值观的要求，做到A是杰出青年，是非常好的；但是如果做到了C，那是不能容忍的。这种变化实际上是随着企业发展和对文化价值观的认知做的调整。
4.面谈反馈：帮助员工成长是最大善意
半年做一次面谈反馈，“立场坚定”、“今天的表现是明天最低的要求”、“丑话当先”、“No surprise”、“One over one plus 人力资源管理者”，这些是面谈反馈最基本的原则。其实人都需要直接的反馈，要做到公正、真诚、善意，这种善意不是指用好的话鼓励别人，而是要花很大的脑力和心力去帮他想哪点干得不好，这才是真正对人的帮助。阿里巴巴有很多年轻人，对年轻人很重要的是能够帮助他们成长，善意更多的应该是帮助他们看到有哪些做得不够的地方。
5.改进提升：借事修人，借人成事
在做业务的过程中，业务做成了，人能不能成长，人的成长会在什么地方。原来叫雌雄同体，雄是做业务，把事情做好；雌是把团队带好，雌雄同体是业务负责人做循环的过程中，不断要去思考的地方。
6.组织形态：“来之能战，战完能散”的灵动模式
组织形态，由原来按部门条线的组织，发展到要按事情、按项目、按战区的组织模式。绩效管理怎么能够让这种“来之能战，战完能散”的灵动组织模式发挥作用。
另外，工作流沉淀个人信息，成为绩效依据，也很重要。一是在过程中获取信息与获取资源的能力，二是评估。在一个灵动的组织里，这两点都是非常困难的。手机有个App，可以在上面开内部的会，大家可以通过App点评，点个赞，或者踩一下。到年底评估的时候，老板可以根据这些反馈进行沟通。它的意义在于从实际的场景中及时收集绩效评估信息，包括在内网上，很多人打标签，评价某件事情做得好不好。在灵动的组织里，评估是随时和360度的发生。
