吉宁博士观点
雄鹰身姿矫健、年富力强，自身素质过硬，常常能够负起带领团队、保护病弱的职责。而销售企业中的雄鹰则是指那些能力出众，有发展潜力的员工，这样的人给他们个机会他们便能担起大任、一飞冲天。因此他们也常常受到企业老板的格外重视与重用。
但是，在培训和咨询中，我却常常能够听到一些企业老总发出这样的疑问：“为什么曾经非常看好的销售员，当上销售经理后却没什么作为呢?”“这个经理原来是我们的销售冠军，每个月业绩都出类拔萃。但是坐上管理岗位后，为什么非但这种天然优势消失不见，员工们也都意见纷纷呢?”
同样的，这些“雄鹰”们自己也不好过，甚至非常委屈。
小赵原来是一家销售企业的业务骨干，单兵作战能力非常不错，并且人缘也非常好。因此，原来的销售主管辞职后，公司老板便把小赵提拔为销售主管了。但曾经风光无限的小赵接受了这份美差后，日子却过得并不轻松。来找我咨询的时候，也是抱怨连连：
“想当年我一个人飞得又高又远又轻松，为什么带了团队后会这么吃力呢?我已经把全部精力和心思都放在员工身上了，为什么员工流失率仍旧这么高?我一个人做整个部门70％的工作，剩下的30％为什么他们完成起来还这么费劲?……”
如今，把销售业务骨干提拔为销售管理人员的情况在企业非常常见，但是这种角色上的转变却并不容易。企业老板们必须明白一个道理，那就是业务精英不等于优秀管理者，销售员也不是客户，所以能拿下客户的销售精英们未必能带领好一个团队。那么，是不是企业不应该从内部发展销售员成为销售管理者呢?我看未必，只要方式得当，从内部提拔对于人员管理、团队建设、企业发展都非常有利。而要想达到这一效果，就必须做好对这些销售精英们的培训，提高其管理能力，帮其完成这种角色转变。
1.从销售骨干走向销售管理，帮其意识到自己身份和职责的转变
首先，企业老板应该让这些新上任的管理者认清自己的身份，让他意识到他现在不是一名顶尖的销售精英，而是带领整个团队前进的管理者；他的成功不是拿下客户，而是教给销售员拿下客户的技巧，促进整个团队的发展。然后老板还应做好职责和岗位方面的培训，让其更好地理解自己的岗位和职责，完成角色的转换。
2.培训其管理能力
近些年，我服务了一些体系非常完整、运营非常稳健的公司，其中江苏恒瑞医药以及四季沐歌太阳能是两家非常典型的企业。经过十几年的蓬勃发展，如今这两家企业业务网络已经遍布全国，甚至走出国门。因发展迅速，两家企业一直都处于迅速扩张的状态，中层干部团队的建设对于他们来说是重中之重。为了培训其中层干部的管理能力，我和我的团队为他们完成了中层干部培养的“雄鹰计划”，并从理念、技能、工具等方面为这两家企业开发了一套完整的培训方案和课程体系，着重对中层干部的自我管理能力、目标管理能力、沟通能力、团队建设能力、培训辅导能力等进行系统培训。在两家企业快速扩张的重要时期为他们培养了一批又一批非常优秀的“带团队的人”。
销售经验不等于管理经验，所以能做好一个销售员，未必能做好一个销售管理人员。因此，要完成这种转变，就必须通过培训来提升他们的管理能力。通常来说，要想成为一个优秀的销售管理人员需要培训的技能包括：
- 招聘、培训、激励、考核等专业技能；
- 专业销售辅导技能和劝导技能；
- 业绩管理的基本原则和技巧；
- 销售团队的日常管理；
- 上下级的沟通能力。
只有具备了这些技能，销售管理人员才能提升管理能力，更好地进行团队建设和维护工作。
3.提高其带队伍的能力
柳传志讲管理企业就是搭班子、定战略、带队伍。在这三点中，带管理队伍是最高管理者或者说是企业老板的责任，带具体的员工则是中层管理人员的责任。对于一个刚刚走上管理岗位的人．特别是从销售员队伍中脱颖而出成为管理者的人来说，他可能自身销售经验十分丰富，但却未必懂得如何带队伍，如何用自己的销售经验把普通的销售员变成销售精英。
在这方面，企业从小做到大，企业老板必定经历过带领几个销售员就轰轰烈烈打天下的时代，因此无疑会有很多带队伍的经验。所以，一定要做好这方面的经验传授，同时为销售管理人员提供合适的培训机会，尽快提高其带队伍的能力。
学而优则仕，有能力的人就应该给他们更多的机会，让他们承担起更大的职责。但是从销售精英到销售管理人员却并不是一蹴而就的事情，一个半路出家的门外汉到一个管理高手也并非朝夕之功。正是基于此，企业应该给予这些有管理潜力的员工更多的培训机会，帮助其解决角色转变过程中出现的各种困惑，使其掌握必备的管理技能，把整个团队打造成一支销售铁军。
