吉宁博士观点
绩效差距是对人员现有绩效不足之处进行分析。如果将培训的目标定位为提升工作绩效和业绩，那么就需要找到当前影响业绩增长和绩效欠佳的原因是什么。
比如，对于实施了ISO9001质量管理体系的企业，在内审、管理评审以及日常工作中，会发现一些不符合项，也就是一些问题点。这些问题点经过分析，往往也指向了一些人员技能等方面的缺失。绩效差距，不仅源于“问题”，还可以来源于对榜样和正面典型进行的分析，以此作为对其他人员的培训参考依据。
基于PDCA的管理思想，培训也应该是个“以始为终”的循环过程，而不是一个单向过程。以往培训的信息、总结、评估的情况，都可以在下次培训规划或培训的调研中作为“输入”。
进行绩效差距的分析，建议应当收集相关的必要的数据。对于具体业务来说，毫无疑问各个业务部门他们是内行，人力资源部门最多只能算是“准内行”，甚至很多时候，在业务部门的人看来HR们都是“不懂、外行”。
在这种情况下，HR们一定要“有备而来”，其中“数据”就是我们HR与部门沟通最好的（也是最通用性的）语言。从绩效水平、体系的不符合项、重大质量事故、典型榜样等各个方面提出问题点，与业务部门共同采用前面提到的鱼骨图、五问法等工具进行分析，寻找差距。
此外，在我们与部门沟通需求时，还需先解读各部门KPI，然后再解读他们的关键行动，这样与之沟通时，可以有针对性地询问他们是否在人员技能上存在困难？这个过程，也就是我们前面提到的资料分析的过程。
不管采用什么方法与技术，都需要特点注意培训干系人的多层次参与。培训需求调研需要调动各方面人员积极性充分参与，而不是培训经理一个人闭门造车。
确定培训需求框架，前面我们介绍的主要是自上而下的方法。实际的操作过程中，自上而下和自下而上的方法，需要结合使用。通过培训调研三方面的汇总分析，就确定了个人的培训需求，然后由点及面，通过汇总每个人员面临的共性差距和不足，就形成了部门未来的培训重点；
而根据部门共性需求和企业战略，就可以找出企业共性的问题，找到整个企业存在的短板和关键环节，就确定企业未来的培训重点。——自下而上的培训需求分析，需要与自上而上的培训需求去印证、耦合，最终输出一份系统的培训需求的分析。
