对培训需求分析的过程确认？

在对培训需求分析的过程， 我们拿到的需求，需要首先进行“合并同类项”，并从中找出“主线”和培训需求的“实质”。

我们打个比方，基于现有培训预算，只能保留某一个方面的培训，那么应当是什么？这样的思考方式，会强制我们做出重要性的排序，而排序的依据，则是与公司未来一年或两到三年战略支撑的关系。与公司战略及经营目标的支撑作用越强，自然重要性越高。通过这种强制取舍的方式，找到所有培训需求中最为重要的点。

在比如，我们一个客户提出的培训需求是——“如何快速掌握预防和消除买方突变的策略”，实际上这个不是需求，而只是问题的表象，真正的需求是要提高销售人员能力和销售管理能力。这就是前面提到的“培训需求的实质”。

当我们关注了需求产生的“根本原因”，而不是表面现象，我们就会发现，产生培训需求的原因可能是很多方面的，我们要能够做“减法”，去找到真正的原因。

在绩效差距中，我们发现某一个班组的产品质量指标低于正常值，对此班组可能会提出因为员工欠缺，需要开展某项技能的培训，而实际情况则可能是由于设备老化导致的精度降低。如果不能进行必要的分析和甄别，培训效果收效甚微。

此外，外界环境因素，企业组织流程、甚至人员态度等都可能影响绩效，这时，不分青红皂白就培训，结果可能会更糟。如人员可能是因为晋升受挫闹情绪想离开，导致绩效下降，这时再安排培训，可能会导致人员更快地离开。

即便是人的原因，也不是所有问题都要通过培训去解决。比如一个企业缺少高水平的产品规划的人员，以至于研发的新产品投入市场后，客户不买账。这时候与其期望去“培训”出几名高水平的产品经理，从时间与成本的投入上看，远不如去寻找更合适的人员。

如果我们能够把前面所提到的所有这些关键环节都考虑到了，培训的有效性一定会有本质的提升，培训也会为企业产生更大的价值，而我们的HR朋友们，在企业中也必然能够获取更多的认可和话语权。