吉宁博士观点
美国密西根大学教授戴夫·乌里奇早在1980年代就提出人力资源工作者的四个角色，即：战略合作伙伴、行政事务专家、员工的后盾、变革推动者。实际上，如今人力资源管理者人员应当担的角色已经远远超越这些。
1.员工事务专家
作为专业人员，企业的招聘、培训、绩效考核、薪酬福利设计和发放、员工关系处理等都是人力资源管理者必须做的事务，人力资源管理者人员理应成为这些方面的专家，并为企业内部的管理人员提供统一的政策、制度和流程规划、教练辅导、事务处理。
2.业务经营专家
无论在哪个企业，人力资源管理者管理都是不可缺少的一部分。企业里的采购、销售、市场、财务是业务管理，人力资源管理者管理亦然。事实上，在一个企业里几乎所有的业务管理都会涉及“人”，销售上不去，跟“人”有关；生产质量有问题，跟“人”有关；服务不到位、团队执行力不强更是跟“人”和“组织”有关。既然人力资源管理者管理是业务管理的重要方面，那人力资源管理者人员理应成为业务经营专家，而不仅仅是业务“合作伙伴”。
3.变革推动者
对企业来说，“变”是永恒。对人力资源管理者来说，必须能够参与引领变革、辅导变革、实施变革。举例说，如果柯达的人力资源管理者高管能够意识到“数码照相”的趋势，有意识地挖掘、培养这方面的人才，并通过辅导、培训推动公司变革，那柯达的结局或许完全不同。
4.企业文化践行者
文化是一个国家的脊梁，更是一个企业的脊梁。早在2006年，贝恩公司曾在欧洲、亚洲和北美对365家公司的企业领导人做过调查，结果显示，68%的企业领导人相信他们的文化是企业的一种竞争优势；而81%的企业领导人相信一个组织如果缺少高绩效的文化，一定难免平庸。这证明建立高绩效的文化打造、传播对企业的发展极为重要。而人力资源管理者承担高绩效文化的打造、传播和践行角色责无旁贷。
