人力资源管理者要懂业务

很多人力资源管理者在日常工作中确实感受到“业务导向”的重要性，在这方面做了不懈的努力和有益的探索，比如参加业务部门会议、了解公司运营模式、知晓公司产品流程、共同拜访重大客户大客户（Key Account/KA，又被称为重点客户、主要客户、关键客户、优质客…等等。

可以说，人力资源管理者们为了解公司业务，费尽心力，以致一些人力资源管理者在谈起业务知识时甚至隐隐有超越专业人员之势。

但令人遗憾的是，很多人力资源管理者参加了大量的业务活动，了解公司运营的整体状况，但回到现实后，又再一次拿起选、用、育、留的专业化武器。

那么，问题来了，人力资源管理者要懂业务，然后呢？

1.能把业务变成人力资源管理者吗？

如果把业务需求简单转化为人力资源管理者的语言，那仍然是强化人力资源管理者管控的职能，把人力资源管理者置于业务部门之上，用高高在上的姿态告诉他们可以干什么，不可以干什么。在目前人力资源管理者和业务部门相对对立的状态下，试图用人力资源管理者的专业知识告知业务部门存在的问题，并试图提出解决方案并不可行，反而可能会引起业务部门的反感和抵触。

将人力资源管理者变成业务不可分割的组成部分，用业务部门的语言去解释和解决人和组织可能存在的问题。这需要人力资源管理者有非凡的亲和力和强大的咨询力，不仅要与业务部门产生良好的互动关系，而且能够与业务部门产生共鸣，在沟通中抽丝剥茧，站在业务部门的立场上，以润物细无声的能力就问题的解决方案达到水到渠成的共识。

此时，“业务导向”的重要性在于，人力资源管理者能够判断业务的发展趋势，展现竞争对手或对标企业的做法，一击必中问题的核心原因，同时站在对方的立场上提出既具有操作性又兼顾各方利益平衡的解决方案，并以高超的领导能力帮助落实这种方案，最后以完美的结果展现自身价值。

2.要从业务中来，到业务中去。

戴维尤里奇认为，业务是人力资源工作的起点。他提出：人力资源管理的出发点，应该是业务和业务挑战，真正有价值的人力资源活动，能够与业务之间建立起直截了当的联系。

人力资源管理者应该成为一个有利于业务活动的资源平台，业务可以在上面自取所需，无论是人员配置，人才发展，甚至是业务拓展，业务总是能在人力资源管理者这个资源输送平台上找到自己所要的。另外，平台存在的价值就应该是各方多赢，因此，人力资源管理者工作的成效应该直接体现在推进业务发展中。

此时，“业务导向”的重要性应该在于人力资源管理者能够迅速把握业务的痛点和痒点。举个例子，如何才能招到业务部门心仪的员工？人力资源管理者与业务部门就用人的目的、标准、预期、评估手段、存在风险等达成高度一致，此时人力资源管理者应该学会利用“业务知识”适当的去发掘和引导业务部门的真实需求，同时发挥他们自身引人的积极性和能量，不要简单的用诸如岗位、薪酬，甚至流程等规定粗暴的拒绝业务部门的想法。

3.与经营数据产生直接的联系

如果说“业务导向”的终极意义，可理解为是把人力资源管理者的活动与公司整体的经营数据之间产生直接的联系。根据拉姆查兰一书中所说：

每个公司的本质都是一样的，商业智慧要求我们了解赚钱的各个环节，而赚钱的业务由四个基本要素组成：现金净流入、资产收益率（利润率和周转率的结合）、业务增长以及消费者，业务中任何其他要素都是由此产生的。

我们的业务是否在产出现金？是否获得了很好的资产收益率？我们是否留住了顾客？这项业务是否在持续增长中？如果对这些问题的回答都是肯定的，那么直觉就会告诉你，你的业务运行得很好。相反，如果答案是否定的，那么即使是一家大型集团公司，最终也必将变得举步维艰。

同时，查兰在书中将CEO达成目标的商业智慧聚焦在四个方面：

进取者勇往直前——建立人岗匹配，处理人岗匹配；

打造齐心协力的团队——建立高效的沟通执行机制；

做什么和如何做——战略执行的关键；

找准自己的定位——重建创业精神。

前两者不正是人力资源管理者的本职工作吗？这难道不能证明人力资源管理者的工作必定能够与整个企业的经营产生直接关系吗？

大部分人力资源管理者都认识到数据在工作中的重要作用，但我们对数据的应用仍停留在自己专业的小圈子里，审视数据的目的在于控制部门费用和成本。稍高级一些，人力资源管理者会开始介入和发展出如人均效能，人均产出等指标，但也仅仅停留在数据上，很难发现本职工作与数据变动之间的直接关系。未来人力资源管理者的行为应该能与企业最重要的三张表即资产负债表、利润表和现金损益表发生直接联系。

此时，“业务导向”的重要意义在于，人力资源管理者应该了解这三张表及三张表之间的关系和变化的源头，只有了解这些，才能够根据实际创造出属于自己工作的数据模型，并将其与三张报表关联起来。