吉宁博士观点
传统的定薪方法，尤其是一些大公司，通常采用“系统定薪”。即构建一个动态调整的薪资架构，每次招聘新员工对应到架构里；但在没有薪酬架构的情况下，或是有新岗位出现时，这就涉及到“以岗定薪”。
以岗定薪最核心的要素是把该岗位描述清楚，确保员工从事的工作与职位设定相符合，即“职位匹配”。
第一，把职位类别梳理清楚，比如技术研发、产品运营、市场营销、商务拓展等等；
第二，界定职位职责，注意，它不是一份岗位说明书，更多是决策的描述，该岗位在团队里能解决什么问题，要做到哪些程度的事情，需要去界定；
第三，任职要求，候选人需要具备什么经验，有什么背景要求等等。这是岗位价值的三个核心要素。
具体一个岗位在设定薪酬时，通常有薪酬的定位值，即理想状况值多少钱，另外还有上限和下限，这是从薪酬范围角度考量。如何设计上限和下限值，在这里不从技术层面展开，只说影响因素，比如候选人的能力、过往业绩等，视具体情况而定。
另外，薪酬调研的结果都是指在职人员的薪水，如果跳槽，就会有市场议价，这也会体现在上限数据里。有的因素则会影响薪酬下限。如果每个公司的“故事”都讲得像阿里那么好，招人的时候不一定要用最高的市场定价，因为雇主品牌让候选人有很好的发展前景预期，我们可以靠事业而不是薪水吸引人。
对初创企业也好，成熟的互联网公司也好，我们认为还是应该以职位价值作为主要驱动因素去设计职级体系；只是在能力影响比较大的，或者说能力差异比较大的序列上，多考虑能力这个因素。
