集团公司绩效管理的方法

目前我国集团公司绩效管理的误区不少，但导致这些误区的深层原因却屈指可数。其中最根本的原因是经理人理念的错误。

绩效管理应该是一个全员参与，并且自觉自愿参与的管理体系。只有让员工知道绩效管理对他们的益处，并设法让他们积极参与到绩效管理的整个过程，绩效管理才能发挥巨大的作用。

重视使用何种管理工具，忽视由谁来使用工具，是现阶段我国企业管理实践中的一大弊端。目前各种可供选择的绩效管理工具繁多，各有优缺点，关键并不在于哪个工具最好，而在于使用者能够灵活选择并有效地运用。

集团公司绩效管理的方法可以从以下四步开展：

第一，目标分解体系：参照KPI、平衡记分卡的理念，找到真实具体的目标，确定各项目标之间的优先秩序，平衡短期任务和长期战略之间的资源分配，并将它们合理分解到各个部门和个人。

第二，目标责任体系：与员工一起讨论设计各个目标可以执行的具体的衡量指标，层层落实，责任到人，使员工真实的感受到成就感和责任感。

第三，结果测量体系：建立一整套可以横向、纵向比较的评估体系，使绩效考核的结果清晰可量化，同时各个部门、各级员工之间可以有一个公平合理的参照体系，建立一套规范的评估程序和方法，使评估过程最大限度的体现员工的真实结果。

第四，结果运用体系：对员工经过共同努力取得的成果进行公平合理的分配，依据个人的绩效表现进行评估并兑现承诺。对人员的综合表现和素质进行评估，重新确定他们在组织中应有的地位和将来发展的方向，据此设计个性化的培训方案或其它成长计划。

绩效管理体系是从企业远景和经营战略的角度出发，并以战略为导向的一套科学的管理体系，是在企业战略、组织、文化背景下建立的一个“平台”。

因此绩效管理不会提供解决这些细节问题的方江或技巧，只能就问题的根源，提出解决的思路并不断必进，因此说实施绩效管理的过程是一个持续改进的过程。