吉宁博士观点
1.编织可视化信息网
在决定踏入创业公司的时候，需要花时间在前期的准备工作上。需要对企业战略和方向有所了解，梳理和评估你将要重点做哪些事情，这些事情的现状如何，现阶段你要做到什么程度才算达成目标。简而言之就是摸清人力资源管理者和业务的关系以及业务对人力资源管理者的需求。
把时间和精力放在梳理、研究这个创业公司的业务特点以及人力资源管理者的现状、定位、目标，而最好的方法就是面对面沟通。可以和你的leader （人力资源管理者D、CXO）谈，和VP谈，和BU老大、业务线总监经理，甚至是和骨干、新员工做沟通。访谈也是有技巧的，在沟通前，自己先做一个预判，列一份提纲，把问题和想了解的部分搭成一个粗框架，在这个边框内随着样本量的增加逐渐输出更多有效信息，最终调整和完善整个框架布局。好处就在于，在深入了解的过程中你对公司、业务、甚至是管理层会形成一个比较客观全面的认识，这是对业务判断的很好途径。
2.培养自己的“脑残粉”
达成一致就要引入接下来的论题，创造价值的过程中一定要注意的是我们要得到支持。创业公司对人力资源管理者的期望依旧很高，但是这是通过许多不同角色来完成的，除了执行者之外还肩负者多重身份，这个时候无论是什么角色，推动什么事情，我们都需要得到相应的支持、帮助。这就需要培养自己的“粉丝”联盟。
一是得到Boss的支持
头部信息是人力资源管理者安身立命的根要，我们要get老板的战略期望是什么。如果你是人力资源管理者的负责人，你就有责任和义务去挖出这些信息，很多情况不是老板不说，而是他自己也不确认，那这个时候需要我们帮他来梳理清他的期望。要去刨，要去沟通，这是人力资源管理者本身与人交流沟通的特长和特点，我们一定要发挥特长，不能靠猜，靠揣测，一旦信息源头出错，下面的路径就容易南辕北辙。
二是与业务线负责人统一战线
创业公司的每一天都是战场，各类战役中前线带兵那些将军们有时候才是胜利的关键。对于人力资源管理者而言，深入业务的人力资源管理者BP们可以和你所归属的“将军”充分沟通，明确人力资源管理者的分工，要告诉他我的价值在哪，我可以提供哪能补给。
三是民心所向没得商量
之前提到了对于互联网行业，尤其是创业公司，大家对民意的高度重视，是其他行业所无法比拟。随着80后渐渐拍死在沙滩上，90后的小鲜肉们开始闪亮登场， 这些孩子一个很大的特点就是直观、快速的反馈。对信息的透明度要求很高，希望能够有公开表述的渠道。创业公司员工层的需求和舆论走向往往会影响管理层对人力资源管理者所做的流程、制度或者工作的成败看法。民意似水，如何一碗端平，就要好好考量员工的工作体验。
3.快速迭代，扼杀“不作为”
要看清目标，提升执行，快速迭代。比如为了能够让员工明确自己所处的定位以及接下来的阶段目标在哪里，需要做哪些能力提升和学习成长路径。我们就着手定制了不同业务线的能力模型，细分了每个职级的定位以及从本职级晋升到下一个职级所需提升的方向和要点。
4.大家好才是真的好，“共赢”意识
人力资源管理者在一个创业公司中是要来建立体系的，不管你建的是招聘还是薪酬、培训、绩效、甚至是组织文化体系，建立一个制度流程毫无疑问要占用一定资源、人力、时间，同时还会对现有业务有所影响。这个时候我们就要去看，至少有一个平衡点我们要去把握，就是建立体系和对业务的支持我们是要做平衡的。
