吉宁博士观点
1.人力资源战略规划
任何企业尤其是集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人才战略，最终肯定要制约企业的进一步发展，这一点是毫无疑问的。人力资源的开发和整合是 一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人力资源开发活动，建立基于职业行为的和核心价值观的人力资源素质模型。
人力资源部门不应只是管理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在于为公司吸引、培育与保留人才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。
2.岗位分析
分析是人力资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资源规划、人员招聘与录用、工作评价、绩效管理及培训开发等环节都有重要的支持作用，因此要把工作岗位分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点。然而在现在实际上人力资源管理工作者却往往容易忽视工作岗位分析，造成人力资源管理工作失去了整体性和连贯性。
要做好工作分析这项工作，重点要在岗位设置现状收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工作的工作量调查三个模块下功夫：
一是岗位设置现状收集和分类模块对应产生“岗位设置现状调查表”；
二是岗位职责调查分析模块对应产生“岗位职责现状调查表”；
三是岗位工作的工作量调查模块对应产生“岗位工作量的调查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5w1h分析法和ecrs分析法来开展。
3.员工培训与人才储备
人力资源管理部门要经常与用人部门领导保持密切的联系，随时关注企业的用工情况。当出现员工工作能力不足时，可通过组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提升其工作能力；还可以组织各种情景模拟形式的经理人培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。
通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位；而通过培训仍不能适应工作的员工，则被淘汰。培训机制是保证退出机制有效运行的基础。
为避免关键岗位人才退出后，企业找不到能胜任者而遭受损失，企业必须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管理、规范关键岗位继任人才培育流程建设等，留住人才、培育人才。
