吉宁博士观点
依据绩效管理的思想，我们把绩效管理过程归结为“3+1”对话模式。所谓“3+1”对话模式，即把绩效管理体系设计成对话绩效目标、对话绩效辅导和对话绩效评价三步走的对话过程，外加一个控制环节，即记录员工的绩效，建立员工绩效档案。
这其实也是绩效管理流程体系的重要组成部分，从目标的设定、到业绩辅导、到绩效文档记录、再到绩效评价一个完整的运作体系。如果要使你的绩效管理体系真正成为优秀的体系，这四个方面缺一不可。
为使绩效管理体系科学有效，我们必须加强对“3+1”对话模式的研究和发展，使绩效管理体系在可控范围内实现三步对话。
第一，对话绩效目标
从定位上看，绩效管理在公司的管理体系中处于战略管理的地位，它能帮助企业实现战略远景和目标任务，如果说公司的战略规划是一座金山，绩效管理就是挖山人，帮助企业挖出前进途中的金子，它的辅助与推动作用将帮助企业实现战略目标。
公司的战略远景和目标任务是经理和员工对话的开始，经理必须首先和员工共同分享公司的目标，共同对公司的年度目标进行分解，先分解到部门，再分解到员工。从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，根据年度目标的分解来制定；一是行为标准，根据员工的岗位职责来制定。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键绩效考核指标。
第二步：对话绩效辅导
绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导员工提升业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。
绩效辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，绩效辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。
在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作或工作完成得不够好的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工及时改正和调整。
帮助下级改进业绩应成为现代经理人的一个修养、一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
第三步：对话绩效评价
在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，在一定的时间对员工进行绩效评价，以总结前一段时间员工的绩效表现。在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。
在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理太过费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得怎么样，在绩效目标、平时的沟通、经理的记录里都得到了很好地体现，这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低，而非经理，经理只须从第三者的角度保证其公平与公正即可。
业绩评价的完成不代表绩效管理过程的结束，之后经理还应将绩效评价的结果反馈给员工，与员工一起分析过去一个绩效周期内员工存在的问题，帮助员工制定改善计划，使员工绩效中存在的不足被员工认识和改进，这个过程也很重要，不可省略。
最后，对话之外：对话过程的控制
为了避免这种情况的出现，使绩效管理变得更加自然和谐，经理有必要花点时间、花点心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以此作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据、公平公正，没有大的意外发生。
通过持续不断地观察和记录，经理就可以掌握员工的全部绩效资料，有效掌握员工实现绩效目标的过程，做到手中有据、心中有数，考核也因此变得更加公平和公正，沟通与反馈将不再是一个难题。
绩效管理没有完美的体系，却有成功的方法，“3+1”的对话模式无疑将推动我们的绩效管理实践向深入开展。
