吉宁博士观点
第一，要帅才还是要专业。
合伙人目标分类与角色定位如何安排？不同类型合伙人在哪个层面合伙？与谁合伙？不同的企业可能有不同的答案。狭义的合伙人更偏指事业合伙人，也可以称之为帅才；广义的合伙人则偏指利益合伙人，或称之为将才或专才。
在一个创新业务平台的初创阶段、或成熟企业的战略转型/二次创业阶段，企业可能更需要帅才，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来风险——例如阿里巴巴的湖畔合伙人；而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化、使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广——例如沃尔玛，80%员工都持有公司股票。
基于合伙人角色定位，激励对象与激励标的之间的权责利匹配，也是不可忽视的。
第二，出资or不出资。
合伙人类型、企业类型与发展阶段、股东意愿与团队诉求、是否有可参照的行业操作惯例或标杆案例……这些都可能影响到激励模式的选择。
按合伙人类型来看，针对事业合伙人的激励，通常比针对利益合伙人的激励更强调出资捆绑——例如阿里巴巴对其一定级别以上核心员工的激励，以股份奖励为主，个人无需出资；而针对湖畔合伙人的专属激励计划，则需要合伙人出资方可获得股份。
按企业类型来看，由于重资产公司的资本力量仍占主导，通常更倾向于开展利益合伙人激励；即使要求出资入股并占到一定份额，由于资产规模较大，公司也可能为合伙人配置一定资金杠杆——例如万科合伙人“EP奖金+资管计划杠杆购股”的组合安排。
按企业发展阶段与行业来看，Pre-IPO企业与互联网企业，通常更偏好于采用股票期权，因其可在对公司成本影响较小的情况下，通过资本市场撬动收益杠杆。
激励模式的选择可以使用单一工具，也可以是组合工具。
第三，激励力度如何拿捏。
合伙激励力度的安排，通常也会基于合伙人类型差异化：
1.在利益合伙人的定位下，企业通常从全面薪酬的市场竞争力着手，根据全面薪酬水平市场对标、合伙人激励在全面薪酬中的占比、激励成本对公司财务报表的影响等，确定激励额度；
2.在事业合伙人的定位下，企业更多从合伙人的能力、资源与价值贡献等角度，匹配相应激励力度。
相比利益合伙人的激励力度，事业合伙人的激励力度通常远高。
第四，激励周期越长，预期越高吗？
事业合伙人激励的时间周期通常比利益合伙人激励更长，前者一般在8~10年，后者一般在3~5年。此外，非终身合伙制也为更多企业所接受。
激励方案通常要求合伙人在特定周期内，保持持续突出的业绩表现或价值贡献，否则其激励收益将被调整降低甚至全部收回；合伙人是否可持续被纳入激励范围，也与其在该周期内的表现密切相关，一旦被清退出合伙人范围，其相关利益原则上也将不再继续享有。
因此周期要求越长，公司对合伙人优质业绩表现或价值贡献的可持续性，预期也越高。
第五，约束风控机制？
出资要求、绩效评定机制、退出机制等的设立，保证了合伙人机制始终保持活力，并帮助公司将风险控制在可以接受的范围内。例如建立明确、合理的合伙人选拔与退出标准及流程，是企业合伙人资格动态调整的基础，是帮助公司及时择优汰劣的重要管理工具。
相应地，合伙人在不同情况下退出时，其所持股权可通过什么方式退出、退出价格在不同情况下是否有不同标准，也应当在事前即有明确约定，一方面可以传递公司的管理导向（例如鼓励更长时间在公司服务、更早争取上市等），另一方面也可避免公司激励资源的不必要损耗（例如避免在发生不利于公司的离职情况下，合伙人仍可按较优价格兑现激励收益），也为降低公司未来面临法律争议的风险。
总之，允许企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体。这样的利益共同体，有利于激发两类资本和劳动力等生产因素的积极性。这种股权利益对资本和员工的强利益约束，是公司治理结构的一大进步。为答疑解惑，企业培训师吉宁博士推出股权课程：，给老板及高管普及股权激励的实战应用。
