吉宁博士观点
中层管理者必须意识到领导者的任务不仅仅是管理员工，还包括引导工作以最优的方式达成目标；必须意识到可供完成工作的方式和资源的多样化，其中某些方式要比其他方式更事半功倍。
例如，企业内部的工作可以交由内部员工、外包公司、人力资源平台、自由工作者、合作伙伴来共同完成。
三种优化要素包括：分解、扩散、脱离全职工作制。
在大多数企业，尤其是大型企业中，管理者根深蒂固的观念是集中工作任务而不是扩散工作任务。因此，要成功引领工作，管理者必须克服全职员工朝九晚五在办公室坐班的习惯性思维。
当企业出现新增工作需求时，管理者的第一反应不是考虑“我要招聘多少员工”，而是考虑“这些任务可以通过哪些渠道完成”，也就是说，组织管理需要迎接一种全新的人力资源模式，不是传统的岗位定位导向，而是任务定位导向的工作设计方式。
其次，传统组织结构具有高墙大院、内外分明的特点。当企业进入超职场时代之后，原来的围墙不复存在，组织边界充满渗透性，工作者和工作任务可以在边界自由出入。这一变化需要管理者转变对组织结构形式的认知，将企业看作一个可与外部资源进行深度合作的高度灵活的组织。
深刻了解超职场时代出现的新型工作方式，深化管理者对组织结构变化的认识，对引领工作做出更好的决策。
第三，超职场时代对工作回报的激励方式也做出了新的要求：从周期长、一刀切的传统固化模式，转变为即时化、个性化的富有创造性的激励方式。
在传统全职雇用关系中，员工往往不得不接受工作激励方面的既成模式，在以企业为主导的薪资设计结构中处于被动地位。显然，这种被动性会使企业失去超职场时代人力资源利用的重要发展机遇。
未来的人力资源管理者将是集领导者、建筑师、工程师和乐团指挥于一身，在无界的全球化工作者群体中发挥重要的引领作用。
