吉宁博士观点
人力资源的核心工作并不是忙人力资源管理者基础事务性工作，人力资源的定位非常清楚，就是如何能够驱动公司的业绩实现，这是人力资源的核心基础。整个人力资源应该紧紧围绕如何让组织业绩能够实现来做。
最简单的是每年年度目标能不能实现，很多公司写得很大，考虑好几年的事情，但是很多情况当年都搞不定了，活在当下是今天中国很多公司面对的问题，人力资源管理者也要围绕这个核心来做。
真正影响公司业绩的，如果从岗位上来突围，一个是牛人要被驱动起来，如果一个公司有非常好的牛人，这个牛人可以把关键的目标做出来，这是一个组织的第一核心因素，牛人可能是一个部门，也可能是一个关键岗位的一个人，我们没必要去限定，公司必须有这样的机制，能够让牛员工玩命干，驱动牛人做事，让牛人把业务做起来，主要追求的是一个组织的环比增长。
对于人力资源管理者来说年度组织几次关键会议，把10-12月份整个工作的目标分解做到位是最重要的。牛的公司在操作的时候应该是10月份开始启动了，最新的一个观点是每年应该在10月份，或者是9月份必须对下一年整个策略打法明确，而且做一些铺垫的动作，这样才OK。
人力资源管理者也好、老板也好、公司的业务经理一定要明确一个核心思想，关键是要看我们怎么打，怎么能够把它创造性地发挥出来。第一个是先有了一个大盘子，大盘子出来之后干什么？
一般课程里会告诉大家先做目标分解，目标出来以后各个部门选KPI，这样对吗？也对，但是我想说这样做是错误的，如果你单纯这么做，你做出来一个简化的KPI，实际上没有真正的意义。
年度第一个动作是必须把公司年度产品线进行梳理，要做的事情是年度开第一次正式会议，就是公司产品的深度分析会，这个产品过去业绩如何，这个产品客户的转换有多少，这个产品客户的口碑传递有多少，这个产品未来要怎么干，要看老产品怎么做迭代怎么升级。老产品的升级到底怎么搞，方向是什么，到底怎么玩，把这个要讨论清楚。
第二个是如果预估完之后发现业绩收入根本支撑不了公司的目标，比如今年业绩1个亿，明年定2个亿，但算完了之后只能达到1.5个亿，这时候就需要新产品来补这5000万。因为一个产品从设计到出来是需要很长时间的，我想提示各位，产品级的运营会议，它的分解不仅是年底做，更是要贯穿到四个季度，这是公司里最核心的东西。这中间要通过一些尝试性的玩法，通过一些牛人验证一些初期产品。每一家公司都应该有一整套的核心逻辑。
到年底是体现人力资源管理者核心价值的时候，这时候就能看出你是一般人力资源管理者还是牛的人力资源管理者，一般的人力资源管理者在年底没有任何反馈，只是公司老板说年底搞个总结搞个年会，这是一般人力资源管理者干的活，牛的人力资源管理者在这时候就可以开始做很多动作了，为了明年来未雨绸缪。
这时候是老板找你来做，还是你跟老板商讨来做，这是完全不一样的。要主动出击的，而不是老板来找我的，老板找我的时候证明老板有方案了，你只是编写，如果我找老板，就是我来编写这个方案，老板只是来配合做这个事情。年底都在调薪的时候，你做得很牛，给你调薪的时候就会不一样，人力资源管理者一年挣100万的逻辑就在这，你开始为组织的业绩实现做贡献了。
